Hoe laat je zelfsturende teams slagen?

Werken met zelfsturende teams biedt belangrijke voordelen, maar heeft ook haken en ogen. Hoe zorg je ervoor dat je met zelfsturing je doel bereikt?

Wat zijn zelfsturende teams?

In zelfsturende teams worden medewerkers niet aangestuurd door een leidinggevende, maar hebben zij de verschillende rollen van de leidinggevende onder elkaar verdeeld.
Video zelfsturing
Zelforganisatie: valkuilen en succesfactoren
Vraaggesprek met succesvoorbeelden uit de praktijk.

Het ene teamlid houdt zich bijvoorbeeld bezig met de planning & control cyclus, een ander teamlid zorgt voor het versturen van een bloemetje of kaartje en weer een ander is verantwoordelijk voor het onderhouden van contact met andere teams.

In veel organisaties zijn niet alle leiderschapstaken bij de teams belegd, maar hebben zij wel meer ruimte en verantwoordelijkheid gekregen. Er is dan nog steeds een managementlaag, zoals een directie, die de kaders uitzet. Vaak wordt de term zelforganisatie gebruikt om aan te geven dat het wát al bepaald is voor de teams, maar dat zij het hóe met elkaar mogen invullen.

Waarom kiezen voor zelfsturing?

Zelfsturing is een middel, geen doel op zich. Vraag je als organisatie dus af: wat willen we eigenlijk bereiken met zelfsturing?

Is dat bijvoorbeeld een hogere productie, minder kosten door het schrappen van een managementlaag, het benutten van kwaliteiten van medewerkers of het aanboren van creativiteit in de organisatie? Zelfsturing kan een instrument zijn om dat te bereiken, maar er zijn misschien andere manieren die daarvoor geschikter zijn. De praktijk laat in ieder geval zien dat zelfsturing enkel als verkapte bezuinigingsmaatregel vaak geen succes is.

Helemaal zelfsturend of een mengvorm?Helemaal zelfsturend of een mengvorm?
Je kunt kiezen voor één organisatiemodel, maar ook voor een mengvorm. Bijvoorbeeld voor teams die (tijdelijk) meer sturing nodig hebben.

Voordelen van zelfsturende teams

Er zijn verschillende redenen om met zelfsturende teams te gaan werken. Je wilt bijvoorbeeld aansluiten op een bredere ontwikkeling in de samenleving, je dienstverlening verbeteren of bijdragen aan het werkplezier van medewerkers.
Zelfsturing stimuleert de intrinsieke motivatie
Hoe zorgt zelfsturing voor meer werkgeluk?
Zelfsturing stimuleert de intrinsieke motivatie van medewerkers.

Zelfsturende teams kunnen helpen om het veranderende takenpakket van publieke organisaties goed op te pakken. Zelfsturing past bij de dynamiek in de samenleving, de principes van overheidsparticipatie en de actievere rol van maatschappelijke organisaties en burgers.
Als zelfsturing op een zorgvuldige manier wordt ingevoerd, kan dit ervoor zorgen dat de productiviteit, kwaliteit en flexibiliteit omhoog gaan en de kosten en het ziekteverzuim omlaag.
In zelfsturende organisaties geven medewerkers hun werkgeluk gemiddeld een 7,7. Tweederde van de medewerkers geeft zijn werkgeluk zelfs een 8, 9 of 10. Dit is fors hoger dan de gemiddelde beoordeling van 6,7 die medewerkers in hiërarchische organisaties hun werkgeluk geven. Meer dan de helft van de overheidsmedewerkers heeft dan ook de wens om meer zelfsturend te werken.

Risico's als je zelfsturend gaat werken

Steeds meer organisaties hebben de afgelopen jaren gekozen voor een vorm van zelfsturing. Dat gaat helaas niet altijd goed.

Er is bijvoorbeeld te weinig tijd genomen voor de overgang naar zelfsturing, de nieuwe taken en verantwoordelijkheden zijn van de één op de andere dag over de schutting van de teams gegooid of medewerkers zijn nog niet in staat om hun collega's aan te spreken op het functioneren.

De valkuilen van zelfsturende teams
De vijf valkuilen van zelfsturing
Waar moet je alert op zijn als je aan zelfsturing begint? In dit webinar helpen we je om de valkuilen van zelfsturing te omzeilen.

Hoe stuur je zelfsturing?

Zelfsturing kun je niet opleggen. En tegelijkertijd is het vaak de leiding van een organisatie die de keuze maakt voor zelfsturing. Kan dat wel? Is het principe van zelfsturing juist niet dat je de bal bij medewerkers legt?

In het ideale geval komen medewerkers met het idee om (meer) zelfsturend te gaan werken. Maar in de praktijk worden zij vaak in beslag genomen door de realiteit van elke dag en is het de leiding die een visie heeft op de ontwikkeling van de organisatie.

Plan van aanpak zelfsturende teams
Plan van aanpak voor zelfsturing
In deze blog delen we veertien lessen uit onze adviespraktijk voor het inrichten van zelfsturende teams

Kies zoveel mogelijk voor een zelfsturend pad naar zelfsturing. Dat begint met loslaten dat zelfsturing de uitkomst moet zijn. Ga samen met medewerkers op zoek naar wat jullie organisatie verder kan brengen. En stel vervolgens de teams en hun leerproces centraal. Als organisatie leer je door te doen en voortdurend met elkaar te reflecteren op wat er gebeurt. De echte lessen over wat wel en niet werkt worden opgedaan op de werkvloer. Laat je medewerkers dus de focus zijn en richt het veranderproces zo in dat het om hen draait.

Voorbeelden van zelfsturing

Zorgorganisatie De Betuwe werkt al een aantal jaar volgens de principes van zelfsturing. Op 800 medewerkers en 600 vrijwilligers zijn er drie leidinggevenden.
Zelfsturing in de zorg
Zelfsturing in de zorg
Bestuurder Ruth Maas deelt over haar ervaringen met zelfsturing.

Bestuurder Ruth Maas: 'Wij hebben zelfsturing niet van bovenaf aan de teams opgelegd. In plaats daarvan zeiden we: wij gaan Rijnlands werken, wie doet er mee?

Met de teams die enthousiast waren, zijn we vervolgens om tafel gaan zitten. We hebben hen de vraag gesteld: wat zouden jullie willen doen? Dat is voor mij een wezenlijk onderdeel van deze manier van organiseren, aansluiten bij de energie van mensen.'

Aan de slag met zelfsturing

Overweeg je om teams door zelfsturing meer verantwoordelijkheid te geven? We geven je graag onze belangrijkste lessen mee voor het inrichten van zelfsturende teams.

Ken jezelf. Hoe zit je als eindverantwoordelijk leidinggevende in dit proces? Hoe kijk je aan tegen eigen verantwoordelijkheid van medewerkers? Hoeveel durf je los te laten?
Ga niet overtuigen, maar nodig uit om mee te doen. Dit zorgt ervoor dat alleen positief ingestelde teams aan de slag gaan en er geen energie verloren gaat aan het overtuigen van collega’s die mogelijk in de weerstand schieten. Door te leren van de ervaringen en door de successen die geboekt worden te vieren ontstaat een olievlekwerking. Hierdoor haken in fases telkens nieuwe teams aan. Houd hier in je aanpak rekening mee.
Richt het werk zo in dat medewerkers zich eigenaar voelen van de diensten die ze verlenen dan wel de taken die ze uitvoeren. Organiseer het zo dat ze zich hier verantwoordelijk voor voelen. Dat betekent dat medewerkers maximale regelruimte hebben om dit ook waar te kunnen maken. Ze moeten niet denken “Mag dit wel?”, maar als het van belang is voor de kwaliteit van de dienstverlening dit zelf kunnen regelen. Onderschat ook het parallel-effect niet: medewerkers die eigenaarschap en verantwoordelijkheid ervaren stimuleren dat ook in hun omgeving en richting de burger. Met andere woorden: zorg dat er experimenteerruimte is in je plan van aanpak.
Geef het de tijd. Een team dat zichzelf moet ‘managen’ heeft tijd nodig om de goede dingen goed te doen en bij fouten zelf bij te sturen. Gewoon laten gebeuren is erg belangrijk. Zodra je het naar je toetrekt en je ermee gaat bemoeien, haal je de verantwoordelijkheid weer weg. Wat je net hebt opgebouwd, breek je dan direct weer af. Het is de kunst om het te laten gebeuren. Vertrouw erop dat mensen de goede dingen willen doen. Ook als je ziet dat zaken anders gaan dan jij denkt dat goed is. En als het management bang is dat dingen niet goed gaan, dan is de kritische vraag of de kwaliteit van het werk in het geding is of dat er risico ontstaat voor grote financiële of politieke problemen. Alleen in die extreme situaties heeft het management een reden om in te grijpen. Voor de rest wordt vertrouwen gesteld in de kracht van de professionals.
Zorg voor heldere kaders, doelen, verantwoordelijkheden en rollen. Ontbreken die, dan leidt dat niet tot zelfsturende teams, maar tot verwaarloosde medewerkers. Het is een misvatting dat zelfsturende teams geen leiderschap vereist.
Laat de ondersteuners en stafdiensten (extern en intern) alleen vraaggericht diensten aanbieden. Ondersteunende diensten zijn er voor om de professionals te helpen hun werk zo optimaal mogelijk te kunnen doen. Dit vraagt ook een aangepast HRM instrumentarium.
Blijf de dilemma’s bespreken. Laat je duizend bloemen bloeien en zie je later wel wat onkruid is en wat niet? Of geef je van tevoren aan welke bloemen je wel mooi vindt en welke je niet in je tuintje wil zien? Als je kaders stelt, hoe rekbaar zijn die dan? Als een team een creatieve oplossing vindt die wellicht erg werkbaar is maar buiten de kaders treedt, tolereer je dat dan?

Zelftest: Klaar voor zelfsturing?

Om zelfsturing te laten slagen zijn er een aantal basisvoorwaarden.

Medewerkers moeten ervaren dat zij van de leiding vertrouwen krijgen. De leiding moet gewend zijn om op resultaten te sturen in plaats van op regels en procedures. Medewerkers moeten zelf beslissingen durven nemen, samenwerken met collega's en elkaar aanspreken wanneer dat nodig is. De resultaatafspraken en verantwoordelijkheden van de teams moeten helder geformuleerd zijn.

Klaar voor zelfsturing?
Klaar voor zelfsturing
Hoe weet je of jouw organisatie een goede basis heeft om zelfsturend te gaan werken? Met onze zelftest krijg je in vijf minuten inzicht in hoe het er in jouw organisatie voor staat.


Hulp inschakelen bij zelfsturing

Iedere organisatie is anders. Als verantwoordelijke voor een verandertraject is het lastig om te bepalen hoe u het verandertraject in gang zet en wat u moet doen als het niet goed gaat. Er staat veel op het spel. Wilt u zeker weten dat u de goede lijnen uitzet?
Spreek dan eens met ons af. Dan helpen we u bij het bepalen van de juiste koers. Samen zorgen we ervoor dat uw organisatie maximaal maatschappelijke impact heeft. Nu en in de toekomst.

Adviseurs