De grootste fout die je kunt maken is niet leren van je fouten

De afgelopen tijd is het leiderschap in de publieke sector flink op de proef gesteld. Acht topbestuurders uit het onderwijs, de zorg, van gemeenten, provincie en de rijksoverheid en een waterschap deelden hun persoonlijke dilemma's in vraaggesprekken met Menno Spaan. Het waren openhartige gesprekken waarin de bestuurders tijd namen voor reflectie en zich kwetsbaar toonden. In deze blog de belangrijkste lessen en een blik naar voren.

De grootste fout die je kunt maken is niet leren van je fouten
Menno Spaan
Menno Spaan |
Blog
|

Wat allereerst belangrijk is te benoemen: er is veel menselijk leed in deze crisis. Het is verschrikkelijk. En als er één ding is dat we geleerd hebben van de crisis, dan is het dat de mensen op de werkvloer de echte helden zijn. Hun regelvermogen, professionele waarden en standaarden vormden de basis voor ons aller lijfsbehoud. Er is terechte waardering vanuit het hele land voor deze professionals in de frontlinie. Maar tegelijkertijd kan dit ongemak opleveren voor anderen die willen bijdragen en die meer op afstand staan. Een gevoel dat soms ook voelbaar was in de vraaggesprekken die ik voerde. Je rol als topbestuurder is in dat opzicht relatief in deze periode. Hoezeer je ook wilt bijdragen, het ‘echte’ werk gebeurt in de uitvoering, waar publieke professionals aan het front staan. Dat laat onverlet dat de topbestuurders een cruciale rol hebben in deze tijd. Ik wil daarom drie elementen uitlichten.

Snel handelen met weinig kennis

Ten eerste, in crisistijd gaat het om snel handelen in een tijd van onzekerheid. Je leert een probleem kennen, terwijl je het aan het oplossen bent. Beslissen is nodig, omdat het nu direct moet en het uitstellen van een beslissing slechter is. Erik Gerritsen, secretaris-generaal van VWS, gaf in zijn vraaggesprek aan dat besluiten met misschien maar 10 procent van de benodigde kennis worden genomen. En een week later, zou je, terugkijkend, een andere beslissing hebben genomen. Alle bestuurders die ik sprak steken hun nek uit, nemen de verantwoordelijkheid voor de beslissingen van hun organisatie en geven back-up aan de mensen uit hun organisatie. Fouten maken is onderdeel van het proces waarin je zit. Het is al doende reflecteren op je acties, daarvan leren, je acties bijstellen en op die manier iteratief je weg vinden.

Met de kennis van nu evalueren zal daarmee altijd kleuring geven omdat we de afloop kennen. De roep om een onafhankelijke evaluatie van de coronacrisis uit de Tweede Kamer is goed bedoeld, maar zal waarschijnlijk een negatief effect op de ambtelijke organisatie hebben, mocht een ‘tweede golf’ zich aandienen. Zo’n evaluatie achteraf, met de kennis van nu, zorgt straks namelijk voor terughoudendheid in het nemen van besluiten. En dat terwijl we in de afgelopen tijd juist een overheid hebben gezien die het vertrouwen kreeg en op basis van dat vertrouwen handelde. Houd die lijn vast.

Protocollen geven richting, maar kunnen ook een vorm van schijnzekerheid zijn

Interessant is dat tijdens de crisis ‘omhoog’ wordt gekeken. Protocollen, richtlijnen en instructies uit Den Haag bieden een vorm van ‘zekerheid’. Maar dit is een valkuil. Juist in de uitvoering moet er ruimte zijn om vanuit de bedoeling te werken. En andersom geldt hetzelfde: door in de uitvoering te kiezen voor je eigen autonomie en zelf de belangrijkste mijlpalen te bepalen, biedt je medewerkers zekerheid die er echt toe doet. Protocollen geven richting, maar kunnen ook een vorm van schijnzekerheid zijn.

Ruimte voor reflectie

In het verlengde hiervan wil ik als tweede punt het belang van reflectie benoemen. Onafhankelijk deskundigen die meedenken en ‘dwarskijken’, het bevorderen van diversiteit in de teams, het voorkomen van een te sterke blik op het ‘hier en nu’, het stimuleren van breedte in de gedachtevorming en het direct benutten van de energie in de samenleving. Dit is allemaal nodig om niet in het eigen denken verstrikt te raken. En op een gegeven moment moet de crisismodus ook worden verlaten en de blik op de langere termijn worden gericht. Het zorg dragen voor reflectie en tijdig afstand nemen van het hier en nu als bestuurder, is van groot belang. Dit kwam in de gesprekken steeds terug.

Beslissen in crisistijd kan overigens haarscherp plaatsvinden. Ik was onder de indruk van het gesprek met Annemarie Penn-te Strake, die als burgemeester loepzuivere belangenafwegingen maakt en daar voor 100 procent naar handelt. Ze sprak over ‘hoofd, hart en handen’ die in eenheid met elkaar moeten zijn. ‘Als dat lukt, dan doe je het altijd goed.’ Ook sprak ze over het gevoel van ‘zo is het goed en rechtvaardig’ dat zij moet hebben om een beslissing te nemen. Dat gevoel kan er in een split second zijn.

Verbinding

Tot slot speelt verbinding een belangrijke rol. Een rondje maken langs de crisisteams. Aandacht hebben voor wat er gebeurt, begrip tonen, een luisterend oor bieden, bewaken dat mensen niet overbelast raken en er gewoon zijn voor je mensen. Dat is misschien wel het belangrijkste dat de leiding van een organisatie in deze tijd kan en moet doen. Een bestuurder die in een vlog waardering uitspreekt naar medewerkers voor het goede werk en als reactie krijgt: “Weet jij wel hoe zwaar wij het hebben, met onze thuissituaties?” Vervolgens verdiept hij zich in de thuissituaties van medewerkers vanuit het besef dat zijn thuissituatie een heel andere is en spreekt hij dat uit richting medewerkers.

Verbind de coronacrisis met de klimaatcrisis

We leven in een boeiende periode die laat zien waartoe het openbaar bestuur in staat is. Het ondenkbare is mogelijk als publieke professionals in de uitvoering centraal staan, er meer lef wordt getoond en reflectie en verbinding uitgangspunten zijn in de top van organisaties. We gunnen de publieke professionals hun ademruimte. Doorgaan met deze intensiteit is niet mogelijk, maar hoe prachtig zou het zijn als wij de lessen die we geleerd hebben vast kunnen houden.

Want de volgende crisis komt eraan. “De kinderen van jullie kinderen zullen misschien wel niet meer in de lagergelegen delen van Nederland kunnen wonen”, was het eerlijke antwoord dat Jeroen Haan, dijkgraaf van Stichtse Rijnlanden gaf op een vraag van een leerling tijdens een gastles op een basisschool, zo vertelde hij tijdens het gesprek dat ik met hem voerde. Bovengenoemde lessen zijn ook allemaal van toepassing op die crisis, die zich veel lastiger laat definiëren. Want die kenmerkt zich niet door één curve, maar door een veelheid aan problemen waarbij het verband minder duidelijk is: schade door hevige regenval, perioden van verdroging van landbouwgronden en plaatsen waar wij niet meer kunnen wonen. Mocht er onverhoopt toch een externe commissie tot evaluatie overgaan naar aanleiding van de coronacrisis, laat deze commissie dan de verbinding maken met de klimaatcrisis en deze veelvormigheid een plek geven.

Deze blog verscheen eerder als artikel op platform O. De online vraaggesprekken over reflectie op leiderschap waarop dit artikel is gebaseerd kunnen worden teruggekeken.

Om meer te lezen over publiek leiderschap gaat u naar onze themapagina over verandermanagement.

Nieuwsbrief

Iedere week stellen wij met veel aandacht een nieuwsbrief samen over één van onze thema's. Vink aan waarover u de nieuwsbrief wilt ontvangen.

Onze nieuwsitems zijn kort, zonder PR-praat en met relevante informatie op het vakgebied. Wij respecteren uw privacy.