Zo zorg je ervoor dat jouw feedback doeltreffend is

Feedback geven is vaak lastig en bereikt niet altijd het doel dat je ermee hebt. Vaak raakt de ontvanger gefrustreerd omdat die een ander idee heeft over waar de feedback voor bedoeld is. Als feedbackgever en -ontvanger een verschillend doel voor ogen hebben, dan is de kans dat feedback tot het gewenste resultaat leidt erg klein. Het is daarom belangrijk om feedback aan een doel te koppelen, en dat doel te toetsen bij degene aan wie de feedback wordt gericht. Een gedeeld bewustzijn van de intentie bij feedbackgever en -ontvanger vergroot de effectiviteit enorm. Alleen al omdat het gesprek dan een stuk aangenamer verloopt. Ik onderscheid vijf intenties die je met feedback kunt hebben.

Zo zorg je ervoor dat jouw feedback doeltreffend is

1. Duidelijk maken van prestatienormen

De meest voorkomende vorm van feedback, die trouwens lang niet altijd zo genoemd wordt, is het oordeel of geleverd werk voldoet aan criteria voor kwaliteit en kwantiteit. Deze toets kan op allerlei manieren worden uitgevoerd, en kan betrekking hebben op het werk van een individuele collega of van een heel team. De intentie van de toets op geleverd werk is wat mij betreft in de eerste plaats het expliciet maken van de prestatiecriteria. Het werk moet aan bepaalde eisen voldoen en tegenover een bepaalde inzet van middelen moet een bepaalde hoeveelheid output staan.

Prestatiecriteria zijn lang niet altijd concreet en statisch. Daarom is het belangrijk om regelmatig uit te spreken of prestaties aan de norm voldoen. Bij deze vorm is het voor de ontvanger lastig om de feedback niet persoonlijk op te vatten. Het helpt denk ik als het gesprek duidelijk gericht is op het scherp krijgen van de prestatiecriteria – de collega kan vervolgens zelf concluderen in hoeverre het eigen werk daaraan voldoet.

2. Matching tussen rol en individu

De meest gehanteerde betekenis van feedback betreft het gedrag van een collega in een bepaalde rol. “Ik zie dat jij dat gedrag vertoont en daar vind ik iets van.” Ons gedrag wordt sterk bepaald door de rol die we vervullen en de context waarin dat plaatsvindt. Daarom heeft deze vorm van feedback volgens mij vooral de intentie om te achterhalen in welke mate de rol en context aansluiten bij de persoonlijke eigenschappen van de collega. De feedback kan net zo goed iets zeggen over wat de persoon van de rol maakt als andersom, wat de rol en/of context met de persoon doet.

Het positioneren van een collega in een rol en context is een leiderschapstaak. Als de positionering niet zorgvuldig plaatsvindt, dan is de kans op een mismatch tussen persoon, rol en context groot. Feedback op gedrag in een rol is eigenlijk altijd ook feedback op de leidinggevende die de collega in deze rol en context heeft geplaatst. Daarom is het duiden van feedback zo belangrijk. Idealiter duiden de persoon in kwestie en diens leidinggevende de ontvangen feedback samen. In de praktijk laten feedbackgevers zichzelf helaas meestal buiten de foto.

Feedback op gedrag in een rol is eigenlijk altijd ook feedback op de leidinggevende die de collega in deze rol en context heeft geplaatst. Daarom is het duiden van feedback zo belangrijk.

3. Ontwikkeling bevorderen

Een derde vorm van feedback betreft de ontwikkeling van de ontvanger. Het bevorderen van de ontwikkeling van betrokkene wordt vaak als argument gebruikt voor kritiek. Het eigenlijke doel is dan meestal om duidelijk te maken dat het werk niet voldoet aan de prestatiecriteria. Een nuttige check vooraf: heeft de persoon op wiens ontwikkeling de feedback gericht zou zijn er zelf om gevraagd? Zo niet: zonder toestemming zal de ontvanger de feedback verkeerd opvatten en er vrijwel zeker niets van leren.

Om te waarborgen dat de feedback relevant is, moet je als feedbackgever bovendien vragen waar de collega naartoe onderweg is. Wat wil hij leren? Het is een beetje raar om te vragen, maar eigenlijk zou je ook moeten toetsen of de collega jou wel ziet als ‘leermeester’ op dit terrein. Een leermeester is een vertrouwensrol en staat los van elke organisatielogica; je moet die rol verdienen.

Als het gelukt is om als leermeester feedback te ‘mogen’ geven, dan gaat het er vaak om de ander uit te nodigen om vanuit jouw perspectief naar de situatie te kijken. Je staat als leermeester op voor de ‘leerling’ onbekend terrein; voor het leerproces is het belangrijk dat die zich probeert voor te stellen om daar zelf eenmaal te staan. Wat zie je, en welke andere betekenis krijgt de context dan?

Om te waarborgen dat de feedback relevant is, moet je als feedbackgever vragen waar de collega naartoe onderweg is

4. Inclusie

Natuurlijk kan feedback ook de vorm van een compliment hebben. Sterker nog, het is juist een goed idee om een opmerkelijk positieve eigenschap van een persoon of diens werk te benadrukken. De meeste mensen hebben weinig notie van hun sterkste kwaliteiten, terwijl het bewustzijn daarvan heel bevorderlijk is voor iemands prestaties.

De vierde intentie van feedback is om de ander te laten weten dat hij jou heeft beïnvloed. In welk opzicht heeft de collega jouw mening of perceptie veranderd? Iemand anders beïnvloeden is een vorm van leiderschap. Maar het getuigt ook van leiderschap om open te staan voor inzichten van teamleden, en die te integreren – dat is in mijn ogen wat inclusie inhoudt. Door de ander te laten weten hoe hij jou heeft beïnvloed, maak je duidelijk dat je allebei dezelfde doelen nastreeft. Bovendien leert de collega door deze feedback op welke manier hij positieve invloed uitoefent, en dat nodigt uit om die invloed vaker in te zetten in het team.

5. Groepsgevoel versterken

Hoe goed doen we het als groep? Dat is de vraag achter benchmarks. De eigen groep vergelijken met andere groepen kan zowel buiten als binnen de eigen organisatie. Meestal op deelaspecten, om de peergroup te vergroten. De uitkomst van deze vergelijking is een vorm van feedback, verstrekt door de onafhankelijke partij die de benchmark uitvoert.

De intentie van deze feedback is wat mij betreft het versterken van de groepsbanden. De vergelijking met andere groepen maakt immers vooral het onderscheid duidelijk tussen wat zich binnen de eigen groep afspeelt en daarbuiten. Daardoor creëert een benchmark een lotsverbondenheid die het samenwerken als groep bevordert. Mits, uiteraard ook hier, de duiding van de feedback correct wordt uitgevoerd. Daarbij is vooral van belang om de benchmark te koppelen aan de missie van de groep. Zo ontstaat een perspectief waar de groep iets mee kan.

Naarmate intensievere samenwerking tussen collega’s nodig is om de doelen te bereiken, wordt het creëren van openheid in de groep steeds belangrijker

De openheid in de groep

In het algemeen versterkt feedback geven en ontvangen de vertrouwensrelaties tussen collega’s. Sommige teams houden de onderlinge contacten het liefst functioneel. Dat is niet per se verkeerd. Veel mensen gedijen bij functionele relaties, en voor de prestaties maakt het niet altijd uit. Echter, naarmate intensievere samenwerking tussen collega’s nodig is om de doelen te bereiken, wordt het creëren van openheid in de groep steeds belangrijker.

De groepsleden zouden dan niet meer alleen over algemeenheden en óver elkaar mogen praten, ze moeten ook op persoonlijk niveau mét elkaar kunnen praten. De relatie verdiept als je ook kunt uitspreken wat je in de ander waardeert en wat je kenmerkend vindt aan zijn gedrag. Ook als dat niet altijd prettig is om te horen. Het is dan tijdens het werk makkelijker om elkaar te vertrouwen als iets niet direct goed loopt.

Feedback geven blijft lastig. Het levert meer op als je jezelf bewust bent van wat je met de feedback wilt bereiken, en als je toetst of de ander hetzelfde doel voor ogen heeft!

Meer lezen over hoe je werkt aan je persoonlijke ontwikkeling en aan teamontwikkeling? Ga dan naar onze themapagina over (online) coaching en training.

Nieuwsbrief

Iedere week stellen wij met veel aandacht een nieuwsbrief samen over één van onze thema's. Vink aan waarover u de nieuwsbrief wilt ontvangen.

Onze nieuwsitems zijn kort, zonder PR-praat en met relevante informatie op het vakgebied. Wij respecteren uw privacy.