Raad voor Rechtsbijstand

Hoe ga je vanuit een organisatie om met een veelheid aan ontwikkelingen? Je wilt pro-actief zijn, maar er zijn onderlinge afhankelijkheden. Hoe richt je je verandermanagement in? Hoe betrek je medewerkers? Bij de Raad voor Rechtsbijstand hebben we een businesscase gemaakt. Bestuurder en OR zaten daarbij gezamenlijk in de cockpit.

Raad voor Rechtsbijstand

Bestuurder en OR samen in de cockpit

De Raad voor Rechtsbijstand is een uitvoeringsorganisatie van het Ministerie van Justitie en Veiligheid die voortkomt uit een fusie van vijf Raden die verspreid over het land een zelfstandige positie hadden en als organisatie nog steeds vanuit verschillende locaties in het land werkt. Het is mogelijk goedkoper en beter voor het uitvoeren van de werkprocessen, maar ook voor de onderlinge kennisuitwisseling van medewerkers om op minder locaties te werken. De vraag is wat daarvan de opbrengsten zouden zijn, onder meer financieel, te bezien in relatie tot de consequenties voor het personeel. Daarbij speelt dat het rechtsbijstandsstelsel mogelijk gewijzigd wordt, wat consequenties heeft voor het inrichten van de organisatie. Bovendien moet bij toekomstige stappen rekening worden gehouden met digitalisering van werkprocessen dat kan leiden tot uitstroom van medewerkers.

'Voor de OR was het van grote waarde om direct bij aanvang van het traject betrokken te zijn bij de invulling van de onderzoeksopdracht en de vaststelling van de resultaten. Door de gezamenlijke aanpak is het vertrouwen tussen OR en bestuurder gegroeid naar een situatie waarin zaken in alle openheid besproken kunnen worden.'

- Marcel Spiegelenberg, voorzitter OR

De combinatie van deze ontwikkelingen, die onderling afhankelijk van elkaar zijn, maakt het lastig om te overzien welke koers de organisatie moet varen, terwijl anticiperen op de ontwikkelingen wel noodzakelijk is. Medewerkers hebben behoefte aan helderheid over deze koers. Tevens is hun input belangrijk om goed op de ontwikkelingen te anticiperen. Vanuit die hoedanigheid hebben wij de Raad voor Rechtsbijstand geholpen met het opstellen van een ‘businesscase integraal werken’ als basis voor het toekomstig verandermanagement.

Om de ontwikkelingen goed te kunnen duiden hebben wij met de directie en de ondernemingsraad een bijzondere manier van werken ontwikkeld: we hebben zogenaamde ‘carrousels’ ingericht. In een carrousel stellen bestuurder en OR steeds gezamenlijk een organisatievraag of inrichtingsvraag die beantwoord moet worden om de businesscase te kunnen maken. In zogenaamde ‘cockpit-bijeenkomsten’ werden de ontwikkelingen onder onze begeleiding besproken. Daarin formuleerde bestuurder, OR en andere direct betrokkenen de vragen en werd afgesproken welke medewerkers op welke manier een bijdrage leveren voor de beantwoording. De vragen werden vervolgens steeds door een daarvoor samengesteld expertteam beantwoord met input van medewerkers, waarbij wij waar nodig sessies met medewerkers begeleidden. De uitkomsten en het antwoord op de vraag werden daarna door het expertteam ingebracht ter bespreking in de cockpit met bestuurder en OR.

Tijdens de opdracht zetten wij ook onze inhoudelijke expertise in. Bijvoorbeeld bij het ontwerpen en bouwen van een rekenmodel om in verschillende scenario’s inzicht te krijgen in de financiële impact van interne en externe ontwikkelingen. Bij het doorrekenen en analyseren van diverse huisvestingsscenario's, en bij het ontwerpen van een passende structuur voor de aansturing van de operatie en de inrichting van besluitvorming en medewerkerparticipatie.

De uitkomst van het traject is een businesscase die tot stand is gekomen met input van grote groepen medewerkers als basis voor het verandertraject en het programmamanagement van de Raad voor Rechtsbijstand voor de komende jaren.

Terug naar de Meting innovatiekracht
>Terug naar de Meting innovatiekracht