Terug
Succesvol innoveren

Over Haagse Beek organisatieadvies

Haagse Beek organisatieadvies werkt ruim 10 jaar voor publieke organisaties. Betrokkenheid bij de publieke zaak is voor ons een belangrijke drijfveer. We begeleiden complexe veranderingstrajecten in verschillende rollen: als strategisch adviseur voor het topmanagement, als procesbegeleider t.b.v. implementatie van veranderingen, als projectleider of interim-manager.

|
Den Haag

Succesvol innoveren

Gastspreker Mathieu Weggeman

Mathieu Weggeman is hoogleraar organisatiekunde, in het bijzonder Innovatie Management aan de Faculteit Industrial Engineering & Innovation Sciences van de TU Eindhoven. Hij richt zich op het begrijpen en verklaren van innovatieprocessen in organisaties. Zijn bijzondere aandacht gaat daarbij uit naar het leidinggeven aan professionals, strategieformulering, het realiseren van collectieve ambitie in teams en organisaties en de werkwijzen van de netwerkgeneratie. Mathieu vertelt over de wijze waarop innovatie in organisaties tot stand komt en hoe je innovatie als manager of bestuurder kan faciliteren.

Video: Waarom is innovatie belangrijk?

Video: Hoe faciliteer je innovatie in jouw organisatie?

Gastspreker Frank van Massenhove

Frank van Massenhove is bestuursvoorzitter van de Federale Overheidsdienst (FOD) Sociale Zekerheid. Hij heeft deze organisatie in een periode van dertien jaar teruggebracht van 2000 naar 1000 fte waarbij innovatie een belangrijke rol heeft gespeeld en autonomie en zelfsturing voor hem een uitgangspunt was. Hij heeft voor zijn beleid meer dan vijftig prijzen ontvangen: van overheidsmanager van het jaar tot het genderbeleid in de organisatie. Frank vertelt over de innovaties die hij tot stand heeft gebracht en de manier waarop hij dat doet.

Video: Hoe krijg je de beste mensen in je organisatie?

Video: Welk leiderschap is vereist om tot innovatie te komen?

Uitkomsten

Er is op het symposium in zes groepen nagedacht door de deelnemers om de belangrijkste belemmeringen voor innovatie in overheidsorganisaties weg te nemen. Hieronder staan de uitkomsten kort uitgewerkt.

Angst voor innovatie

Angst is een slechte raadgever. Angst om geen grip, geen control meer te hebben over de organisatie die je leidt. Angst voor het verliezen van je baan bij het doorvoeren van innovaties zoals bijvoorbeeld verdergaande technologische veranderingen. Het gaat dan om angst om fouten te maken in een (over) geprotocolleerde instelling.

Hoe neem je deze belemmering voor innovatie weg? Het begint bij de top: de sponsoren voor innovatie. Als zij vertrouwen uitstralen en een duidelijke koers uitzetten naar de toekomst krijgt angst geen kans. Loslaten zonder controls in te bouwen is dan de uitdaging voor de leiding. Er in geloven en dat uitdragen is een belangrijke voorwaarde om innovaties in organisaties te doen slagen.

Naast vertrouwen is het bieden van vrijheid aan de medewerkers evenzeer belangrijk. Ze stimuleren in alle vrijheid out of the box te denken en ze verantwoordelijkheid te geven daar goed mee om te gaan.

Erken dat angst een emotie van mensen is die bij het leven hoort. Accepteer deze angst, omarm het en pel het af, zodat de angst langzaam maar zeker wordt weggenomen. Maak angst voor innovatie en veranderen bespreekbaar in je organisatie en haal er op die manier de angel uit. Ontkracht een angstcultuur en vorm het om naar een organisatie waar je leert van je fouten. Want door fouten maken, worden innovatieve ideeën geboren.

Weerstand bij medewerkers

Een aantal factoren is essentieel wanneer je te maken krijgt met weerstand van je medewerkers bij innovatie. Heel belangrijk is het bewustzijn dat weerstand voortkomt uit betrokkenheid van de medewerker. Neem weerstand dus altijd serieus en onderzoek de achterliggende oorzaken. Luister ook daadwerkelijk naar de input van je medewerkers. Daarnaast - en minstens zo belangrijk - is dat je de mens achter de medewerker ziet en dat je deze oprechte aandacht geeft. Neem de uniciteit, de kwaliteiten en het potentieel van je medewerkers waar, benoem en waardeer deze actief. Laat het bewustzijn en de verinnerlijking van kwaliteiten bijvoorbeeld ook groeien door collega’s onderling de mogelijkheid te geven om elkaars talenten te benoemen. Tot slot: maak henzelf verantwoordelijk; geef hen jouw vertrouwen en creëer een veilige ruimte om te experimenteren. Door bovenstaande tips toe te passen worden en voelen medewerkers zich echt gezien, erkend en serieus genomen, zowel als professional als als mens.

Quotes gedurende de dag:

Mathieu: “Flauwekul is een voorwaarde voor innovatie.”

Frank: “Wifi is een mensenrecht.”

Mathieu: ‘’Er is niets zo ongelijk als het gelijk behandelen van ongelijken.’’ (Hans Galjaard).

Mathieu: “De meeste innovaties zijn ‘inside out’, dat is een kans, want het zit bij u”.

Frank: “Ik ben tegen proefprojecten. Een proefproject is een uitnodiging voor degenen die tegen zijn om alles te vinden om iets niet te gaan doen.”

Mathieu: “Zonder kennisdeling geen innovatie.”

Frank: “Als je mensen niet gelukkig zijn, kan je honderden processen draaien, ze zullen nooit klantvriendelijk zijn.”

Mathieu: “De leiding van de organisatie moet lef hebben, uithoudingsvermogen, frustratietolerantie en om kunnen gaan met onzekerheid om tot innovaties te komen.”

Omgaan met belemmeringen in de structuur

Belemmeringen in structuur zien en merken de deelnemers vooral in staande regels, P&C denken van binnen, maar ook buiten de eigen organisatie. Regels gelden als houvast, maar staan soms innovatie in de weg. In innovatietrajecten zie je dat een traject wordt doorlopen: van het logischerwijs volgen van de regels, naar het opzoeken van de grenzen, het omzeilen van regels en tenslotte het negeren van de regels. Het advies: zoek de grenzen van de regels op en bewijs met je succesvolle innovatie het ongelijk van deze regel als het innovatie aangaat. Wees daar transparant over in je organisatie.

Een tweede structuurbelemmering wordt ervaren in het management. Daar waar het met name medewerkers zijn die met innovatieve ideeën komen, ervaren zij het management als innovatie-brekers. De deelnemers ervaren deze belemmering het sterkst bij de algemene, niet vakinhoudelijke managers lager in de organisatie. Naast denken in P&C-cyclus en sturen op budgetten is er weinig ruimte om innovatieve ideeën te laten landen.

Een oplossing is het koppelen van de medewerker met een innovatief idee aan een medewerker of vakinhoudelijk manager die de vaardigheid heeft een idee door ‘leemlagen’ van de organisatie heen te krijgen. Waar nodig kan de betreffende managementlaag anders worden ingericht (veel horizontaler) of zelfs afgeschaft. Daarmee komt innovatief vermogen vrij bij medewerkers die sterker dan voorheen aangesproken worden op hun professionaliteit in het werk.

Verandering van cultuur

Cultuur in organisaties is veelomvattend, het wordt door zeer veel (interne, externe, individuele en collectieve) factoren beïnvloed. Maar bovenal is het de menselijke maat die de cultuur in organisaties beïnvloedt, gewenst of ongewenst. De mens als medewerker lijkt geneigd te zijn om alles bij het oude te willen laten. Het gaat dan om de angst om los te laten omdat men niet weet wat het andere – het nieuwe – oplevert en of dat ook gewaardeerd wordt. Daarnaast is er een kans op het maken van fouten waarop een mogelijke afrekening volgt. Geen ruimte om te experimenteren, geen ruimte voor verbetering!

Soms zit de structuur de cultuur in de weg, is er sprake van verkokering die de onderlinge samenwerking blokkeert of een opgelegde wet die niet meer past bij de huidige praktijk. Het vergt lef en doorzettingsvermogen om ‘schuttingen’ en ‘muren’ te beslechten, te negeren of af te breken, op zoek naar iets dat beter werkt. Bestuurders kunnen de neiging hebben dingen naar zich toe te trekken, van alle details op de hoogte te willen zijn, omdat zij zich niet senang voelen bij het niet-weten. Ook dat vormt een belemmering om het eigenaarschap echt te beleggen waar het hoort, namelijk bij degenen die het werk uitvoeren. De betrokkenheid van mensen in de organisatie is gebaat bij het gevoel dat je ertoe doet, dat je van meerwaarde bent voor het gehele proces en het eindresultaat. Dit kan niet zonder elkaar vertrouwen te geven en echt te geloven dat in de basis iedereen de goede bedoelingen heeft.

Om toe te werken naar een gewenste cultuur moet overal in de organisatie de ruimte zijn om in openheid over bovenstaande factoren en belemmeringen te kunnen praten. De tip is om in elke laag ambassadeurs te zoeken die zich daarvoor willen en durven inzetten.

Omgaan met weerstand tegen innovatie

´Ja, maar´ betekent dat je met elkaar moet doorspreken over het ´ja´, niet over het ‘maar’. Ondertussen neem je het ‘maar’ wel serieus. Het ´maar´ kent vele vormen en verdient aandacht op een constructieve manier. Het ´ja´ wordt gekoesterd en vertroeteld, helemaal als dat een eenduidig ‘ja’ is!

Verder ontstaan innovatiekernen in organisaties spontaan, binnen de organisatie of van buitenaf, maar kun je ze als leiding ook initiëren. Benut deze prikkels. Het effect van de innovatie kan zich tegen de verdrukking in de organisatie vermeerderen of worden afgestoten. in het eerste geval zal de verandering/innovatie door de organisatie worden geaccepteerd en zal deze zich aanpassen aan de nieuwe situatie (evolutie). In het tweede geval is het zaak de innovatiekern te waarderen en deze, indien ze waardevol wordt, ‘veilig’ op te slaan, tot zich een nieuwe kans voordoet. Of, als ze geen toegevoegde waarde blijkt te hebben, kan ze worden ontmanteld. De leiding van de organisatie moet dit proces ruimhartig en met gepast altruïsme ondersteunen.

Focus

Gebrek aan focus kan een belemmerende factor zijn voor de innovatie van organisaties. Op bestuurlijk niveau wordt beperkt geld vrij gemaakt voor ontwikkelkosten omdat onduidelijk is wat de resultaten zullen zijn. Als medewerker is er vaak geen tijd om over de manier waarop je je werk uitvoert na te denken en wordt je meegesleurd door de drukte en waan van de dag. Zo is er al snel een gebrek aan focus voor de medewerker, in beleid, visie en structuur.

Is het dan nodig om focus ‘van boven’ aan te brengen? Bijvoorbeeld door een budget beschikbaar te stellen, of door iedere medewerker te vragen om op een vast moment in de week ‘ontwikkeltijd’ te plannen? Nee, dat niet. Maar je moet wel ruimte geven. En dus standaard het takenveld van medewerkers zo groot maken dat er nog iets bij kan.

Innovatie ontstaat niet als gevolg van een beleidsstuk. De focus begint bij jezelf. Bijvoorbeeld door in je werk te proberen enkel datgene te doen, wat goed en nodig is. Richt je daarbij op de maatschappelijke effecten. En evalueer met de samenleving om te kijken of hetgeen je als publieke organisatie doet als goed en nodig wordt gezien. Door enkel te doen wat goed en nodig is, ontstaat de ruimte om na te denken over (de uitvoering van) je werk vanzelf. Het afschaffen van functiebeschrijvingen, zoals enkele gemeenten al deden, is hierbij een goed begin.

Idee? Ga met een groot deel van de organisatie op vakantie. En kijk dan na twee weken wat wel en niet mis ging. Dan weet je precies wat van je verwacht wordt!

Beeldverslag