Adviseurs

Dit zijn wij. U kunt ons benaderen voor een knellend probleem, een ambitie, of vanuit een ongedefinieerd gevoel van urgentie. In onze analyse en aanpak benutten wij de brede verscheidenheid van ons team en kijken we over domeinen heen. Duurzame verandering is voor ons het uitgangspunt. Wij zijn resultaatgericht en gaan tot het maximale om zaken in praktijk werkend te krijgen, samen met circa 60 associates die aan ons zijn verbonden. Klik op ons voor meer informatie.

Terug

Menno Spaan

Begeleiding reorganisatietrajecten, innovatie, cultuurverandering, besturingsvraagstukken, auteur en dagvoorzitter.

Het begeleiden van veranderingstrajecten en het adviseren van hoger management vereist een scherpe analyse, maar is ook in grote mate mensenwerk. Dat is wat ik mooi vind aan ons vak. Ik voer met name opdrachten uit waar het complexe vraagstukken op het gebied van besturing of het invoeren van vernieuwende werkwijzen betreft. Maar ook in reguliere opdrachten werk ik graag mee. Haagse Beek biedt voor mij een bijzondere groep met zeer betrokken en loyale collega´s die zich verantwoordelijk voelen voor het eindresultaat en eerlijk zijn in hun feedback.

Menno Spaan is auteur van het boek ‘Van indammen naar laten stromen’ over concreet werken aan innovatie van publieke organisaties, uitgeverij Business Contact.

Blogs van Menno Spaan

Projecten van Menno Spaan

organisatie
opdrachtgever

Ministerie van Veiligheid en Justitie, pSG en departementale ondernemingsraad

Januari 2013 - juni 2013

Uitvoeren van een ministeriebreed vooronderzoek omtrent competentieontwikkeling in de medezeggenschap. Het onderzoek had als doel de kritieke factoren voor het welslagen van een in te richten competentiemanagementtraject voor de medezeggenschap te benoemen.

Het eerste deel van het vooronderzoek bestond uit gesprekken met medezeggenschapsleden, hun leidinggevenden, p&o-functionarissen en leden van de directie bij verschillende uitvoeringsorganisaties en de Rechtspraak. Uit de ongeveer 80 gesprekken hebben wij een beeld gekregen van de problematiek en oplossingsmogelijkheden. Het tweede deel omvatte een online enquête voor alle medezeggenschapsleden binnen het ministerie en hun leidinggevenden. Hierin vroegen we naar de huidige situatie, de problematiek en de mening over onze oplossingsrichtingen.

Dit leidde samen tot een helder rapport waarin aanbevelingen zijn gegeven voor de toekomst en het in te richten traject. Hierover is met diverse bestuurders en medezeggenschapsleden doorgepraat op een afsluitende bijeenkomst.

Meer informatie, alsmede het rapport, is op aanvraag beschikbaar.

Gemeente Nijkerk

Januari 2015 - maart 2018

In het coalitieakkoord in Nijkerk is opgenomen dat de gemeente meer wil aansluiten bij initiatieven in de samenleving. Hieraan is een bezuinigingsdoelstelling verbonden die voor de helft bestaat uit een reductie op de ambtelijke organisatie. Wij begeleiden het verandertraject van de Gemeente Nijkerk. Hierbij is het invoeren van een andere manier van werken van de gemeente leidend: de gemeente die initiatief van burgers en instellingen centraal stelt en een faciliterende en ondersteunende rol speelt, in plaats van de klassieke bestuurlijke rol waarin voor de burger wordt bepaald wat goed is.

Wij begeleidden de gemeente vanaf eind 2014 tot het einde van de raadsperiode in 2018. De volgende onderdelen maken deel uit van onze begeleiding:

  1. Het vanuit een adviseursrol met de gemeenteraad invullen van een andere besturingsstijl, onder meer waar het de omgang met de samenleving en de ambtelijke organisatie betreft, resulterend in 'samen aan zet'.
  2. Het vanuit een adviseursrol met het college benoemen van diens rol in het verandertraject en de besturingsstijl die daarbij past.
  3. Het vanuit een adviseursrol met directie benoemen van nieuwe werkwijzen en bezien van de daarbij passende organisatie-inrichting, met als uitgangspunt zelfsturing.
  4. Het vanuit een adviseursrol met medewerkers benoemen van suggesties om tot een andere manier van werken te komen die past bij de kleinere organisatie.
  5. Het vormgeven van de veranderingen in HRM beleid, onder meer voor het werken met zelfsturende team, maar ook mobiliteitsbeleid, loopbaanontwikkeling en het formaliseren van maatregelen.

Resultaat in 2016:

  1. De gemeente werkt niet meer met managers, maar met zelfsturende teams.
  2. In combinatie met andere werkvormen en een interne klussenbank (50% mobiliteit) is de krimp opgevangen door vacatures intern in te vullen en gebruik te maken van natuurlijke uitstroom. Er is structureel een miljoen per jaar op personeelskosten bezuinigd op de ambtelijke organisatie.
  3. Er zijn zeer beperkt frictiekosten voor personeel dat de organisatie verlaat.
  4. Het bijbehorend P&O instrumentarium is ingericht.
  5. Raadsleden, samenleving en ambtelijke organisatie werken met volle overtuiging aan Samen aan zet, een nieuwe manier om de verhoudingen tussen deze gremia in te richten. In Nederland nog niet in deze omvang vertoond. Al het beïnvloedbare budget ligt in beginsel bij de samenleving.

'Geen gemeente is tot nu toe zo ver gegaan in democratische vernieuwing als Nijkerk' - artikel in Vrij Nederland over nieuwe vormen van democratie

We gaan ANDERS - website gemeente Nijkerk

Gemeenteraad vraagt bewoners om inbreng - Samen aan zet in de lokale krant Stad Nijkerk

Initiatiefvoorstel raadsleden als start van Samen aan zet

Samen aan zet in Nijkerk: loslaten op een iets hoger niveau - artikel in Binnenlands Bestuur

Arrondissementsparket Maastricht, hoofdofficier

November 2007 - februari 2009

Bij een cultuurveranderingstraject binnen het arrondissementsparket heeft Haagse Beek procesbegeleiding geboden. Het traject bestond uit het formuleren van de gewenste cultuur door management en medewerkers, het verrichten van een cultuurscan, en het opzetten en uitvoeren van een projectplan. We hebben verschillende bijeenkomsten met medewerkers voorbereid en begeleid, een organisatiebreed trainingstraject opgezet, elf werkgroepen ingericht, feedbacksessies georganiseerd, en specifieke begeleiding geboden aan afdelingen en management.

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

Maart 2012 - december 2012

Haagse Beek heeft een dagdeel begeleid omtrent tijd- en plaatsonafhankelijk werken voor afdelingen van de Directie Bestuur, Democratie en Financiën, en Directie Arbeidszaken Publieke Sector. Op basis van foto's hebben de deelnemers hun associaties met deze manier van werken gedeeld. Dit leidde tot een discussie over frustraties, uitdagingen en leuke bijkomstigheden. De afdeling heeft gekeken naar bestaande afspraken omtrent overleggen, werkplekken, agenda's bijhouden, printen en het gebruik van tablets en deze waar nodig aangescherpt of onder de aandacht gebracht. Met het afdelingshoofd hebben de aanwezigen gesproken over diens beschikbaarheid en bereikbaarheid als leidinggevende.

Reactie van de opdrachtgever:
"Huub Brinkhof heeft eerst grondig geanalyseerd wat er echt speelt in onze organisatie. Daardoor was de dag goed afgestemd op de behoeften van ons team. We zijn echt op weg geholpen."

Sociale Dienst Drechtsteden, Hoofd Kwaliteit en Beleid

Augustus 2011 - juni 2012

Een team van de Sociale Dienst Drechtsteden, bestaande uit krachtige en ervaren professionals, stond voor de uitdaging om zich vanuit een inhoudelijke rol naar een adviesrol te ontwikkelen. Haagse Beek heeft begeleiding geboden op het gebied van teamontwikkeling. Er was aandacht voor de sterktes en zwaktes van de teamleden, het gebruiken van elkaars kwaliteiten, de onderlinge samenwerking, het invullen van een adviesrol en de 'civil society'. In dit traject waren de teamleden zelf 'in the lead' bij het opzetten van de bijeenkomsten.

Internationaal Danstheater

Juli 2010 - september 2011

Haagse Beek heeft het managementteam en het productieteam van het Internationaal Danstheater begeleid bij een cultuuromslag na een reorganisatie ten behoeve van meer productiegericht werken.

Dienst Justis, directie

September 2009 - december 2012

Haagse Beek werd gevraagd om te komen tot een onderzoekskader voor een organisatiebreed onderzoek. Samen met medewerkers en management is een analyse gemaakt van de organisatie, waarna we een aantal verbetervoorstellen hebben geformuleerd die zijn voorgelegd aan de directie. Het onderzoek vormde de basis voor het ambitiedocument ‘Vernieuwing Organisatie en Formatie Dienst Justis’. Naast de uitvoering van de deelonderzoeken heeft Haagse Beek als onderzoeksleider projectmedewerkers aangestuurd, overleg gevoerd met de medezeggenschap en afstemming gerealiseerd met intern en extern betrokkenen.

Bij de implementatie vervulde Haagse Beek de rol van programmacoördinator. Dit betrof (inhoudelijke) begeleiding en advisering in 13 implementatieprojecten bij de uitwerking van inrichtingprincipes; ontwikkeling, begeleiding en uitvoeringscoördinatie van het dynamisch reorganisatietraject; advisering en coördinering bij het implementeren van het Functiegebouw Rijk; monitoring en beoordeling van de uitwerking van de implementatieprojecten;(rechtspositionele) voorlichting en interne en externe communicatie met de organisatie en departement. Daarnaast heeft Haagse Beek de plaatsingsadviescommissie begeleid en de HRM-adviseurs en de medezeggenschap gecoacht in het kader van rechtspositionele casuïstiek en de ARAR. Tijdens het implementatietraject vond regelmatig afstemming plaats met diverse betrokkenen en projectmedewerkers.

Hulpmiddelencentrum Noord Oost Nederland, Directie

Februari 2010 - juli 2010

Het organiseren van cultuurinterventies voor klantgericht werken na een reorganisatie. Alle medewerkers hebben in een simulatie de nieuwe werkwijze geleerd.

DC Klinieken Lairesse, Directie

December 2006 - september 2008

In dit zelfstandig medisch behandelcentrum zorgdragen voor professionalisering van medewerkers door middel van een trainingstraject met een centrale rol voor klantgericht werken.

Directie Sanctie- en Preventiebeleid

November 2013 - april 2014

Wij hebben in opdracht van de Directie Sanctie- en Preventiebeleid onderzoek gedaan naar de consequenties en de wenselijkheid om het product plaatsing van de drie reclasseringsorganisaties (3RO) niet meer door middel van een subsidierelatie maar door middel van een inkooprelatie aan het ministerie te verbinden. Wij hebben dossierstudie verricht, wet- en regelgeving bestudeerd en interviews gehouden met de stakeholders. De conclusies zijn verwoord in een rapportage waarin wij tevens een kader hebben beschreven om vergelijkbare vragen voor andere producten te kunnen beantwoorden.

Feedback opdrachtgever: De adviseur die het onderzoek begeleidde luistert goed en denkt goed mee. Verfrissend. Deskundig.

Plaatsvervangend Secretaris-Generaal en Departementale Ondernemingsraad

Januari 2013 - juni 2013

Uitvoeren van een ministeriebreed vooronderzoek omtrent competentieontwikkeling in de medezeggenschap. Het onderzoek had als doel de kritieke factoren voor het welslagen van een in te richten competentiemanagementtraject voor de medezeggenschap te benoemen.

Het eerste deel van het vooronderzoek bestond uit gesprekken met medezeggenschapsleden, hun leidinggevenden, p&o-functionarissen en leden van de directie bij verschillende uitvoeringsorganisaties en de Rechtspraak. Uit de ongeveer 80 gesprekken hebben wij een beeld gekregen van de problematiek en oplossingsmogelijkheden. Het tweede deel omvatte een online enquête voor alle medezeggenschapsleden binnen het ministerie en hun leidinggevenden. Hierin vroegen we naar de huidige situatie, de problematiek en de mening over onze oplossingsrichtingen.

Dit leidde samen tot een helder rapport waarin aanbevelingen zijn gegeven voor de toekomst en het in te richten traject. Hierover is met diverse bestuurders en medezeggenschapsleden doorgepraat op een afsluitende bijeenkomst.

Meer informatie, alsmede het rapport, is op aanvraag beschikbaar.

Directoraat-generaal Preventie, Jeugd & Sancties

Januari 2004 - mei 2004

Bezien mogelijkheden om in de tbs-sector over te gaan tot marktwerking. De uitkomsten van het onderzoek hebben uiteindelijk geleid tot een nieuwe inrichting van het stelsel waarbij marktwerking is ingevoerd.

Bureau Secretaris-Generaal

April 2007

Bijdrage aan uitvoering takenanalyse en ‘een ander Justitie’ voor bureau SG. Betrof: analyse ten behoeve van heroverweging van alle primaire taken van het toenmalig ministerie van Justitie.

Bureau Secretaris-Generaal

Januari 2002 - juni 2004

Bijdrage aan het onderzoek naar de effectiviteit van de ama-campus onderdeel van implementatie van de beleidsnota Alleenstaande Minderjarige Asielzoekers, van het ministerie van Justitie.

Directoraat-generaal Preventie, Jeugd & Sancties

April 2003 - juni 2003

Analyse succesvolle arrondissementale samenwerkingsverbanden in de strafrechtketen.

Directoraat-generaal Preventie, Jeugd & Sancties

Januari 2004

Audit geschiktheid Dienst Justis voor diens wettelijke taken.

Algemene Justitiële Strategie

Januari 2003 - april 2003

Onderzoek naar Justitie in internationaal verband.

Groepsondernemingsraad en directeur bedrijfsvoering

December 2010 - februari 2011

Validatieonderzoek naar de inzet van verschillende functionarissen, hun kostprijzen, en andere kosten. Dit onderzoek deden we ten behoeve van een validatie van de integrale kostprijzen, opdat deze door de directie konden worden vastgesteld.

Landelijke Eenheid

Februari 2013 - juli 2013

Onderzoek naar bedrijfscultuur. Het onderzoek richtte zich op de mogelijkheden van het gebruik van de Lean-filosofie ter bevordering van werknemersbetrokkenheid. Geconstateerd werd dat Lean toepasbaar is binnen de politie-organisatie. Resultaten uit de enquêtes, die op verschillende momenten werden afgenomen, laten zien dat een werkwijze als Lean een positieve bijdrage levert aan de gewenste organisatiecultuur.

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties

Februari 2009 - mei 2009

Onderzoek naar samenwerkingsmogelijkheden beveiliging.

Directeur bedrijfsvoering

Augustus 2009 - november 2010

Herpositionering op taken. Evaluatie van de organisatie en formatie in relatie tot strategische positionering en lange termijn doelstellingen. Het opstellen van een veranderprogramma in nauw overleg met de directie. Afstemming met bestuursdepartement ten behoeve van besluitvorming.

Feedback vanuit de organisatie:
‘Wat ons aanspreekt is de naadloze inpassing in het veranderprogramma en het nut voor Justis en de gedegen onderbouwing van alle voorstellen.'
'De onderbouwing met analyse en scenario's vormt hiermee ook een belangrijke basis voor andere projecten, het jaarplan en de aanscherping van het programmaplan.’

Directeur Opvang

Juni 2006 - april 2007

Evaluatie van terugkeerbeleid en het instrumentarium dat daartoe door het COA wordt ingezet. Hiervoor is onder meer bezien op welke wijze terugkeerbeleid in andere landen wordt ingericht. De aanbevelingen zijn overgenomen en het terugkeerbeleid is aangepast.

Landelijke Eenheid

Februari 2013 - augustus 2013

In nauwe afstemming met inhoudsdeskundigen, beleidsadviseurs en operationeel managers uitvoeren van een analyse middels de managementfilosofie Lean voor een tweetal werkprocessen. Procesverbeteringen zijn aan het verantwoordelijk management gepresenteerd en hebben vervolg gekregen in nieuwe werkwijzen. De managementfilosofie Lean is vervolgens aangepast in een vorm die aansluit op de dynamiek binnen de organisatie en met een passende verantwoordelijkheidsverdeling overgedragen aan de organisatie.

Diverse opdrachtgevers

April 2012 - Heden

Individuele coaching hoger kader.

Diverse opdrachtgevers

Februari 2002 - Heden

Ik begeleid diverse ondernemingsraden bij ministeries, uitvoeringsorganisaties en gemeenten en andere publieke organisaties. Dit varieert van startende tot gevorderde ondernemingsraden.

De rol die ik hierin speel loopt sterk uiteen. Zo begeleid ik ondernemingsraden voor het oplossen van complexe problemen, als partner in een veranderingstraject, als initiator van nieuwe werkwijze(n) of als informatiebron voor specifieke onderwerpen.

Directie

Januari 2009 - december 2013

Beleidsvoorbereiding en implementatie van het ambitiedocument ‘Vernieuwing Organisatie en Formatie van de Dienst Justis’.

In deze rol verantwoordelijk voor taken als: organisatie- en procesanalyse, bezien werkprocessen, ontwikkeling, advisering en afstemming van verbetervoorstellen met inhoudsmensen, directie, middenmanagement en medezeggenschap, (inhoudelijke) begeleiding van de implementatieprojecten bij de uitwerking van de inrichtingsprincipes en -keuzes tot op afdeling, team en functieniveau, de ontwikkeling, begeleiding en uitvoeringscoördinatie van dynamische reorganiseren, advisering en coördinatie van de implementatie van Functiegebouw Rijk, beoordeling van werkpakketten, bezien van de ‘was-wordt’ lijst, (rechtspositionele) voorlichting en interne en externe communicatie met de organisatie en departement, advisering en coaching HRM-adviseurs en medezeggenschap, advisering individuele rechtspositionele casuïstiek en begeleiding plaatsingsadviescommissie.

Diverse opdrachtgevers

Begeleiden strategiesessies met directies en afdelingen t.b.v. lange termijn strategie, bezien sterktes, zwaktes, kansen en strategische vraagstukken, besturingsvraagstukken of samenwerkingsvraagstukken met andere organisaties. Duiden ontwikkelingen in de omgeving, scenario's beschrijven, bezien benodigde aanpassingen ten aanzien van werkwijzen en onderlinge samenwerking.

Gemeente Heusden, raad en college van B&W

September 2016 - Heden

In het document "Hogerop door schaalverdieping, verkenning tot vergroting samenredzaamheid"
wordt op een treffende manier de stand van zaken en ambitie van de Gemeente Heusden
beschreven ten aanzien van diens veranderende relatie met de samenleving. Het actief betrekken
van burgers, ondernemers en instellingen bij de publieke zaak en het stimuleren van initiatief vanuit
de maatschappij, het benutten van kennis en het verbinden van netwerken, zijn onderdelen van die
nieuwe rol.

Haagse Beek begeleidt het proces van schaalverdieping in de Gemeente Heusden. Onderdeel hiervan is een 'open tafel' waar raadsleden, college, ambtenaren en mensen uit de samenleving met elkaar in gesprek gaan over het proces van schaalverdieping. Onder begeleiding van Haagse Beek zijn drie thema's uitgekozen om gezamenlijk vorm te geven:

1. Buurt Bestuurt Hedikhuizen. De gemeenschap in Hedikhuizen krijgt van de gemeente zelf de ruimte om te bepalen hoe zij het gemeentelijk budget besteden (burgerbegroting). Onderdeel hiervan is 'The right to challenge'. Als de betreffende burgers taken beter of goedkoper dan dan overheid kunnen uitvoeren, dan krijgen zij daartoe de ruimte. Behandeling raadsvoorstel: maart 2017.
2. Cultuur. Het cultuurbeleid in de gemeente vraagt een leidraad, een normatief kader. Hoe willen wij het cultuurbeleid vormgeven? In een verdiepingsgroep wordt een aanpak geformuleerd hoe burgers en instellingen daar zelf vorm aan kunnen geven. Klik hier om te lezen over de eerste stap in dit proces.
3. Duurzaamheidsagenda. De gemeente komt tot een duurzaamheidsagenda. Deze wordt in nauwe samenspraak met burgers en instellingen vorm gegeven.

Directeur HRM

September 2016 - november 2016

Wij verrichten een onafhankelijk onderzoek naar de faciliteiten van centrale ondernemingsraden (COR’en) bij omvangrijke publieke en private organisaties. Doel daarvan is om inzicht te krijgen in gebruikelijke faciliteiten bij COR’en. Daarbij is bekeken of er samenhang is tussen publieke en private organisaties. Ook is een vergelijking gemaakt tussen grote en kleine organisaties.

Wij hebben bekeken welke (gebruikelijke) faciliteiten er zijn die in categorieën kunnen worden ondergebracht voor een vergelijkend onderzoek bij COR’en. Daarnaast is gekeken naar de organisatie van de medezeggenschap en de werkwijze binnen de context van de totale organisatie, zowel qua structuur als qua cultuur. Deze context draagt bij aan het verkrijgen van meer inzicht in de omvang en samenstelling van de COR en de wijze waarop bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn verdeeld. Zowel publieke als private organisaties namen deel aan het onderzoek. In de vergelijking gaan wij na in hoeverre omvang of aard van de organisatie verschillen verklaren.

Aan het onderzoek deden vijf van de top tien grootste werkgevers in Nederland mee.

Nadere informatie is op aanvraag beschikbaar.

Directoraat-Generaal Straffen en Beschermen, afdeling Control, afdelingshoofd

Januari 2017

Als gevolg van een reorganisatie worden de taken en rollen van de afdeling op verschillende plaatsen ondergebracht. Dit vraagt om een heroriëntatie op de nieuwe situatie: waar is de afdeling straks van, wat wil de afdeling bereiken en hoe kunnen de nieuwe taken het beste worden vormgegeven? Bij deze verandering speelt onzekerheid ook een rol. Er zullen medewerkers zijn die de afdeling gaan verlaten. Haagse Beek heeft een heidag begeleid waarin antwoord is gegeven op de genoemde vragen en waarbij ook besproken is hoe eenieder staat tegenover de veranderingen.

We begonnen met een mix van vragen: over ieders typische manier van werken, wat energie geeft, de beoogde veranderingen en ieders gevoel daarbij. ervolgens schetsten we met elkaar de nieuwe situatie: wat gaat er veranderen, en wat betekent dat voor de ruimte die je hebt als afdeling om invulling te geven aan je rol? In groepen is antwoord gegeven op drie vragen:
1. Waar zijn wij van? (missie)
2. Hoe ziet onze afdeling er dan in een droomsituatie uit? (vision)
3. Wat is cruciaal om onze afdeling écht goed te laten functioneren? (kritieke succesfactoren)

De antwoorden zijn met elkaar besproken, waarna verdieping heeft plaatsgevonden met vervolgvragen. In een gesprek met één van de beleidsdirecties zijn de uitkomsten verder aangescherpt. In een buitenactiviteit is op een ontspannen manier en met een kwinkslag ingezoomd op de competenties die in de toekomst van belang zijn.

De Zaansche Molen, bestuur

Februari 2017 - maart 2018

Vereniging De Zaansche Molen stelt zich ten doel om de molens in de Zaanstreek in stand te houden en hier belangstelling voor op te wekken. Door het zicht op verschillende werkzame molens is de naamsbekendheid van de Zaanse Molens groot. Dit zorgt per jaar voor circa 450.000 betalende bezoekers. Deze aantallen zullen waarschijnlijk toenemen. Wij hebben met het bestuur een visie ontwikkeld op de toekomst en bezien hoe activiteiten kunnen worden ondergebracht, onder meer met betrekking tot een gelieerde stichting die de exploitatie van de molens verzorgt. Vervolgens hebben wij een reorganisatieplan gemaakt en ondersteund bij de uitvoering hiervan.

Inspectie voor de Leefomgeving en Transport

Mei 2017

De Inspectie voor Leefomgeving en Transport (ILT) wil innoveren en andere vormen van toezicht en vergunnen liggen in het verschiet. Tijdens een innovatiedag, georganiseerd door ILT, deelt Menno Spaan van Haagse Beek dat voor echte innovatie een omslag nodig is van incidentele naar structurele aandacht. Dit vereist een andere manier van denken en ander werken. In de presentatie komt naar voren dat op de overheid een morele plicht drukt om te innoveren, wat iets anders is dan vernieuwen.

Nederlands Inst voor Forensische Psychiatrie en Psychologie (NIFP)

Mei 2015 - maart 2016

Patiënten komen in de knel tussen het stelsel van de Zorgverzekeringswet (Zvw), de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), de Wet langdurige zorg (Wlz) en de forensische zorg waarin per stelsel op een andere manier geïndiceerd wordt. Dit gaat ten koste van de doorstroming vanuit de forensische zorg naar de reguliere zorg, heeft een beperkte risico inschatting in de reguliere zorg tot gevolg en kan leiden tot risico’s voor de samenleving. Daarnaast zijn administratieve lasten en inefficiëntie het gevolg. Haagse Beek begeleidde een intensief proces van gedachtevorming om te komen tot een innoverende aanpak voor genoemde problematiek. Dit leidde tot het rapport ‘Rake Vlakken’ en het voorstel voor een ‘regionale indicatiecommissie’. Een regionale indicatiecommissie kan op basis van inhoudelijke gronden met doorzettingsmacht te kunnen beslissen bij schrijnende patiëntsituaties. Dit gebeurt steeds op basis van een systematiek waarbij de patiënt centraal staat.

Raad voor Rechtsbijstand, ondernemingsraad en bestuurder

Maart 2018 - Heden

Haagse Beek begeleidt de ondernemingsraad en bestuurder van de Raad voor Rechtsbijstand bij een huisvestingsvraagstuk.

Terug naar de Meting innovatiekracht
>Terug naar de Meting innovatiekracht