De etalage en de werkplaats: verandermanagement als ontkoppeltool

Een verandertraject heeft niet altijd als doel om tot verandering te komen. Prof. dr. Thijs Homan deed onderzoek naar veranderprocessen bij gemeenten en ontdekte dat verandermanagement ook gebruikt wordt als ontkoppeltool. Dus: adviseurs en verandermanagers, opgelet!

De etalage en de werkplaats: verandermanagement als ontkoppeltool
Elyse Rentier
Elyse Rentier |
Blog
|

Het onderzoek van prof. dr. Thijs Homan leert ons iets bijzonders. Hoe paradoxaal ook, verandermanagement wordt soms ingezet om verandering zoveel mogelijk te vermijden. 'Tegen de buitenwereld zeggen we a, maar in de praktijk doen we nog steeds b'. Verandermanagement als een ontkoppeltool. Hoe kan dit?

Een jaar lang onderzocht Homan, in het kader van het leer- en onderzoeksprogramma 'De veranderende gemeente', hoe verandering en verandertrajecten binnen gemeenten eruit zien en wat we kunnen leren van hun veranderprocessen.

'De scheidslijn tussen 'de omgeving' en 'de gemeente' is maar heel dun - er is hooguit een externe coalitie'

'De omgeving' bestaat niet

Bij gemeenten maken we vaak onderscheid tussen de ambtelijke organisatie en de omgeving. We zien de omgeving als een externe factor die invloed uitoefent op de gemeente, terwijl de gemeente zich zo goed mogelijk tot haar omgeving probeert te verhouden. Maar één van de observaties van Homan is dat we eigenlijk niet kunnen spreken van 'de omgeving' van een gemeente. Die omgeving maakt namelijk fundamenteel onderdeel uit van de gemeentelijke organisatie. Homan gebruikt de term 'externe coalitie' om de gemeenteraad, belangengroepen, inwoners en andere partijen in de omgeving van een gemeente mee aan te duiden. Via de raad, het college en medewerkers komt die externe coalitie op allerlei manieren de interne organisatie binnen.

Iedere groep zijn eigen belangen

Al deze groepen hebben hun eigen rationaliteit: hun manier van denken en spreken over de organisatie. Homan noemt er een aantal: die van het management, de politiek, de zorg, het onderwijs, achtergestelde bevolkingsgroepen enzovoorts. Zij hebben allemaal hun eigen ideeën over wat de gemeentelijke organisatie belangrijk moet vinden, hoe een bepaald vraagstuk moet worden aangepakt of op welke manier er met elkaar wordt samengewerkt. En deze groepen en individuen proberen allemaal op hun manier invloed uit te oefenen op het beleid van de gemeente en op de ontwikkeling die de gemeente zou moeten doormaken.

Gemeenten moeten voldoen aan de wisselende en tegenstrijdige verwachtingen van de externe coalitie en van eigen medewerkers. Iedere groep die iets van hen verwacht moeten zij zo goed mogelijk bedienen. Dat lijkt een onmogelijke taak. Homan vraagt zich dan ook af: Hoe gaan gemeenten hiermee om? Hoe zorgen ze dat ze hun legitimiteit behouden, terwijl ze eigenlijk niet aan al deze eisen en verwachtingen kunnen voldoen?

'Gemeenten creëren een buffer tussen wat er van hen gevraagd wordt en dat wat zij leveren'

Ontkoppelen en bufferen

Homan ontdekte iets heel fascinerends. Gemeenten gaan om met deze verwachtingen door te ontkoppelen en te bufferen. Ze creëren afstand tussen dat wat er van hen gevraagd wordt en dat wat zij leveren. Dit doen gemeenten op verschillende manieren. Bijvoorbeeld door mooie en ambitieuze, maar heel abstracte plannen op papier te zetten. Of door publiekelijk regels en procedures af te kondigen waar door het management maar licht op wordt gestuurd. Een andere manier is het inrichten van een zorgvuldig en grondig besluitvormingsproces, met uitgebreide tijd en aandacht voor het vaststellen van doelstellingen, het schetsen van toekomstscenario's, het toetsen van die scenario's én het creëren van draagvlak door allerlei groepen uit de organisatie bij de besluitvorming te betrekken. Of weer anders: door het opzetten van formele verandertrajecten om aan de externe coalitie te laten zien dat de gemeentelijke organisatie flexibel is en meegaat met de tijd.

Een aanpak als deze geeft gemeenten de mogelijkheid om in praktijk precies zoveel te veranderen als ze willen veranderen. Dit wil niet zeggen dat gemeenten de externe coalitie bewust willen misleiden. Men is het normaal gaan vinden om verandertrajecten en besluitvormingsprocessen op deze manier in te richten. Gemeenten moeten eenvoudigweg ruimte voor zichzelf creëren om het werkbaar te houden. Alleen zo zijn ze in staat om te beantwoorden aan al die conflicterende verwachtingen en hun legitimiteit te behouden.

'Juist verandermanagement kan worden ingezet om ervoor te zorgen dat er zo min mogelijk verandert'

Verandermanagement als ontkoppeltool

Ook verandermanagement kan worden ingezet als zo'n 'ontkoppeltool'. Waar verandermanagement er in eerste instantie op is gericht om verandering tot stand te brengen, ziet Homan dat formele verandertrajecten vaak worden gebruikt om een buffer te vormen tussen wat de externe coalitie van de gemeentelijke organisatie verwacht en wat deze organisatie kan leveren. Soms is het enige doel van zo'n verandertraject dus om ervoor te zorgen dat er niet al te veel verandert. Natuurlijk, men wil wel flexibeler, integraler, zelfsturender en vraaggerichter gaan werken. Maar de impact die dit op de organisatie heeft, beperkt men graag zoveel mogelijk.

'Wat in de etalage wordt neergezet, komt niet per se overeen met hoe het er in de werkplaats aan toegaat'

De etalage vs. de werkplaats

Ik zie dit ontkoppelen als het verschil tussen de etalage en de werkplaats. Dat wat door gemeenten in hun etalage wordt gezet, komt niet altijd overeen met hoe het er in de werkplaats achter de winkel (waar de productie wordt gedraaid) aan toegaat. Daar moet je als adviseur dus niet in trappen. Wees je ervan bewust dat jouw adviestraject of onderzoek soms een heel ander doel dient. Voorkom dat er door een opdrachtgever wordt 'geshopt' in jouw advies en alleen die punten eruit worden gehaald die zijn/haar eigen koers onderbouwen. Zorg ervoor dat je niet alleen iets op papier oplevert, maar dat de verandering waar je aan werkt daadwerkelijk geworteld is in de dagelijkse praktijk van het werk. Weet waar je aan begint en zorg dat je de dynamiek in de organisatie goed verkent.

En wees extra alert wanneer jij of het verandertraject in de schijnwerpers wordt gezet. Verplaats de spotlights naar de werkplaats zodat die in de etalage komt te staan. En besef dat jij in de rol van verandermanager of adviseur misschien wel degene moet zijn die een gemeente tegen de externe coalitie helpt te zeggen: 'nee, nu even niet'.

Lees meer over hoe verandering in publieke organisaties tot stand komt op onze themapagina over verandermanagement.

Nieuwsbrief

Iedere week stellen wij met veel aandacht een nieuwsbrief samen over één van onze thema's. Vink aan waarover u de nieuwsbrief wilt ontvangen.

Onze nieuwsitems zijn kort, zonder PR-praat en met relevante informatie op het vakgebied. Wij respecteren uw privacy.

Terug naar de Meting innovatiekracht
>Terug naar de Meting innovatiekracht