De nadelen van zelfsturende teams

Wat zijn de nadelen van zelfsturende teams? Zelfsturende teams lijken soms de oplossing voor een 'wendbare organisatie', maar er zijn nadelen aan verbonden. In deze blog de belangrijkste vijf nadelen.

De nadelen van zelfsturende teams
Huub Brinkhof
Huub Brinkhof |
Blog
|

De nadelen van zelfsturende teams

Zelfsturende teams worden gezien als de oplossing voor alle organisatieproblemen. De organisatie kan flexibeler reageren op diens omgeving, medewerkers zijn blij met meer autonomie en er kunnen regeltaken gestreept worden waardoor managers niet meer nodig zijn. Ondertussen lijkt het werken met zelfsturende teams bijna een geloof: de één is overtuigd dat het werkt, de ander ziet het als een tijdelijke hype die weer voorbij zal gaan. Maar wat zijn dan precies de nadelen van het werken met zelfsturende teams? Hieronder noem ik de belangrijkste vijf nadelen.

1. Elkaar aanspreken
In zelfsturende teams moeten medewerkers elkaar aanspreken op elkaars functioneren. Dat is niet altijd even makkelijk. Vroeger loste de leidinggevende het op als iemand steeds te laat komt of thuis problemen heeft en daardoor minder goed functioneert op het werk. Althans, oplossen.. de leidinggevende zei er iets van en het was van het bordje van de medewerkers af die er last van hebben. Nu moet je dat als medewerker zelf doen. En dat vraagt veel. In praktijk durven veel medewerkers dat niet en werken ze dan maar wat harder. Of er ontstaan onderhuidse spanningen die op een teambijeenkomst ineens tot een uitbarsting komen. Bij het inrichten van zelfsturende teams is het daarom belangrijk om een zorgdrager aan te stellen: iemand die de rol heeft in het team om op dit soort zaken alert te zijn en het welzijn van het team centraal te stellen. Maar ook dat is geen garantie dat het goed gaat, want een manier van werken die je al tientallen jaren bezigt, verander je niet in korte tijd. Door als organisatie teamcoaches aan te stellen kun je hulp bieden. Deze teamcoaches maken geen onderdeel uit van het team, maar ondersteunen meerdere teams. Zij stappen in als het nodig is.

2. Je moet zelf beslissingen nemen
Waar vroeger de manager beslissingen nam, doe je dat nu als team. En dat is niet altijd even makkelijk, want de één vindt principeel dat een oplossing niet kan. De ander kiest voor een praktische weg. En de derde vindt het nog te snel voor een beslissing. Krijg het dan maar eens voor elkaar zonder iemand die hierarchisch boven de andere medewerkers staat en een beslissing neemt. Er zijn methoden waarmee je als groep op een gestructureerde manier tot besluitvorming kan komen. Het bob model werkt daar bijvoorbeeld goed voor. Maar dan nog steeds kun je er niet uitkomen met elkaar. Je zal naar een dieper niveau moeten kijken: hoe komt het dat het ons niet lukt? De hiervoor genoemde teamcoaches kunnen helpen, maar ook kan het helpen om een externe procesbegeleider te vragen om het proces richting besluitvorming te begeleiden bij een complex onderwerp.

3. De coördinatie ontbreekt
Zelsturende teams kunnen snel reageren op wat er om hen heen gebeurt omdat zij niet af hoeven te stemmen met leidinggevenden. Maar het nadeel hiervan is dat de coördinatie tussen de teams ontbreekt. Er worden toezeggingen gedaan die niet stroken met het beleid van de organisatie of die een bijdrage vragen van andere teams die dat niet kunnen waarmaken. Dit geldt des te meer omdat zelfsturende teams over het algemeen vrij klein zijn (vijf tot twaalf medewerkers) om goed te kunnen functioneren. Daardoor verlies je al snel het overzicht over het geheel. Om die reden worden vaak medewerkers aangesteld die een overkoepelende blik hebben, in de rol van 'netwerkers' in de teams die onderling contact met elkaar houden. Maar ook overkoepelend, bijvoorbeeld met 'spelverdelers' die er zijn voor overkoepelende vragen voor verschillende teams. Het risico hiervan is dat medewerkers weer een rol krijgen als leidinggevende en tussen de directie en de teams in gaan zitten waarbij alles via hen gaat.

4. Verschillende normen voor de uitvoering
Medewerkers in zelfsturende teams bepalen met elkaar hoe de uitvoering er precies uitziet. Er is misschien wel een instructie of een richtlijn, maar met ruimte om in te spelen op de praktijk. Als deze teams onderling niet goed met elkaar afstemmen over de professionele normen, dan is het risico dat bij dezelfde vraag verschillende 'diensten' worden geleverd. Neem het sociale domein bij gemeenten als voorbeeld: twee inwoners stellen een identieke zorgvraag. Bij de ene medewerker krijgt de inwoner wel de zorg die gevraagd wordt, bij de andere medewerker niet. En dat vinden wij in onze samenleving niet rechtvaardig. De oplossing is dat medewerkers periodiek overleg voeren over hun professionele normen. Ook hier zijn methoden voor, maar er moet wel tijd voor vrij gemaakt worden.

5. Politici die gaan sturen
In publieke organisaties is het voor politici heel fijn om direct een inhoudsdeskundige aan tafel te krijgen. Je krijgt direct antwoord op je vragen. Bij zelfsturende teams gaat het op die manier. Geen leidinggevenden meer die geen antwoorden hebben op je vragen en alles eerst moeten navragen en uitzoeken voordat ze bij je terugkomen. Maar ook hier zijn belangrijke nadelen verbonden aan het werken met zelfsturende teams. Want een beleidsmedewerker die met een politicus aan tafel zit, zal gaan uitvoeren wat hij of zij zegt, vaak zonder na te denken over nadelen of andere gerelateerde vragen. Een manager heeft daarin meer overzicht: overziet de vraag, legt deze bij medewerkers die tijd hebben om hierover na te denken. Direct aan tafel met de wethouder, zal een medewerker al snel zeggen dat hij of zij aan de slag gaat met de vraag die voorligt. Later blijkt dan dat het toch niet goed gaat. Er komt een vervolgafspraak met de wethouder die zelf ook gaat meedenken over het grotere geheel en hier rekening mee probeert te houden en/of de medewerker hierop wijst. En voordat je het weet neemt de wethouder de rol van de manager over..

Kortom: er zijn nadelen verbonden aan het werken met zelfsturende teams. Bij veel organisaties gaat het daarom mis en worden de zelfsturende teams al snel na invoering weer teruggedraaid. Zo stopte Cordaan onlangs met de zelfsturende teams.

Het is belangrijk om een goed beeld te hebben van de nadelen van zelfsturende teams. Alleen op die manier kan de invoering ervan soepel verlopen. Een organisatie die tientallen jaren op een bepaalde manier werkt, maakt niet zomaar ineens de omslag naar een compleet andere manier van werken. Dat vraagt tijd, aandacht, behoedzaamheid, maar ook het open blijven staan voor andere organisatievormen.

Voor voorbeelden van organisaties die werken met zelfsturende teams, factsheets en andere materiaal, kunt u naar onze themapagina over zelfsturende teams.

Nieuwsbrief

Iedere week stellen wij met veel aandacht een nieuwsbrief samen over één van onze thema's. Vink aan waarover u de nieuwsbrief wilt ontvangen.

Onze nieuwsitems zijn kort, zonder PR-praat en met relevante informatie op het vakgebied. Wij respecteren uw privacy.

Terug naar de Meting innovatiekracht
>Terug naar de Meting innovatiekracht