De ont-wikkeling: waarom een gesprek van mens tot mens de basis is om te veranderen

Het signaleren dát bepaalde dingen gebeuren in een organisatie is één ding, het vaststellen waaróm ze gebeuren is vaak iets heel anders. Het is een soort mysterie dat je als adviseur in organisaties helpt ontrafelen. Om dat goed te doen en om tot werkelijke veranderingen te komen, moet je in een organisatie het goede gesprek voeren. Wat is dat voor gesprek, en hoe doe je dat?

De ont-wikkeling: waarom een gesprek van mens tot mens de basis is om te veranderen
Blog
|

Sinds enige tijd begeleid ik buurtbemiddelingen in Rotterdam. De grijzige jaren-70 flats of de kleine portiekwoningen krijgen hiermee een gezicht. De gesprekken die ik begeleid, zijn in de regel met redelijke mensen. Hard werkend, met beroepen als ‘verkoper’, ‘verpleegkundige’ of ‘IT-manager’. In het verleden hebben zich ‘dingen’ voorgedaan waar ze gevoelens en beelden bij hebben. Langzaamaan vormden zich kleine ergernissen die uitgroeiden tot uitbarstingen. De gesprekken starten vaak gespannen. Een nerveuze blik, een klamme hand, een rode nek.

Binnen organisaties werkt het niet wezenlijk anders. Ook daar gebeuren ‘dingen’. Het simpele niet begroeten van een medewerker kan iets teweegbrengen in de biochemie van de organisatie. En wat te denken van de meer complexe gebeurtenissen? De top van een ministerie die voortdurend opgeslokt wordt door een politiek issue en de gesprekken met de ondernemingsraad een lagere prioriteit geeft. Of een manager die privé problemen heeft, maar op het werk sterk moet zijn.

Ik hield laatst intakegesprekken met verschillende managers van een semipublieke instelling. Iemand zei ontzettend blij te zijn dat we eindelijk de lastige gesprekken met elkaar gaan voeren om professioneel sterker te worden. “We duiken snel op de inhoud, maar staan niet stil bij hoe we ons van mens tot mens verhouden.” Of een ander: “Elke dag zijn we druk bezig en mailen ons suf. Soms zit de collega naar wie ik mail zelfs naast me”.

Is dit herkenbaar? De vraag rijst: hoe goed wordt er binnen uw organisatie de tijd genomen om periodiek echt met elkaar te praten? Zelf heb ik als medewerker lange tijd hei- en gespreksessies vooral ondergaan. Mij bekroop vaak het gevoel dat het ‘wel leuk, maar niet echt nodig was’. Het ‘echte’ werk moest het verduren. Totdat ik in zo’n sessie een keer het goede gesprek voerde. Die keer zat ík met klamme handen in een gesprek, net als de mensen die ik nu begeleid…

Inmiddels ben ik ervan overtuigd dat het niet voeren van ‘echte gesprekken’ professioneel leed (en soms ook privé pijn) veroorzaakt. Gesprekssessies vormen een noodzakelijk onderhoud voor organisaties. En als het mis is gegaan zorgt het goede gesprek ervoor dat conflictstof neerdwarrelt. Mensen kunnen weer met elkaar verder. De ingreep van de mediator lost als het ware de verstopping op waardoor de ‘biochemie’ weer kan gaan stromen.

Maar hoe breng je een echt gesprek met elkaar op gang? Dit laat zich niet gemakkelijk in woorden vangen. Duidelijk is wel dat alleen bij een zekere ‘sociochemie’ een fase ontstaat waarin de mensen (cellen) werkelijk contact met elkaar maken. De omstandigheden creëren voor het in laten treden van dat proces is de kunst van de begeleider én die van de groep die dat toelaat. De ene groep is de andere niet. De ene begeleider is de andere niet. Het moet allemaal net matchen wil het werkelijk lukken: menselijke verbinding op een dieper niveau. Als het lukt, dan heeft het team, de afdeling, de organisatie zich letterlijk ‘ont-wikkeld’. De blokkades zijn afgeworpen, de kanalen stromen weer.

Net als bij de buurtbemiddeling zijn mensen in organisaties zich niet bewust van hun eigen gedrag. Veel medewerkers, teamleiders en managers weten niet waarom ze doen wat ze doen in een organisatie, omdat die kennis buiten het menselijke bewustzijn is gelegen. De organisatie heeft iets mysterieus. Dat geldt overigens in bredere zin.

Er is echter wel een manier om zicht te krijgen op het mysterie en dat is volgens mij de dialoog als basis voor het goede gesprek. Op deze manier ontstaat inzicht in het mysterie van jezelf, leer je te begrijpen waar jouw manier van kijken en handelen vandaan komt. Het goede gesprek kan ertoe bijdragen dat een team reflectief ontspant en (daardoor) creatiever, speelser en resultaatgerichter wordt. Niet voor niets is het goede gesprek een onderzoeksmethode in alle wetenschappen om de waarheid te onderzoeken.

Het signaleren dát bepaalde dingen gebeuren in een organisatie is één ding, maar waaróm ze gebeuren is vaak geheimzinnig. De enige manier om dit goed te achterhalen en om tot werkelijke verandering te komen is door samen de kluwen van bewuste en onbewuste gedragingen en gevoelens te ont-wikkelen in het goede gesprek. Ik roep iedereen op om daar eerst eens mee te beginnen. Geen nota’s, memo’s, geroddel over collega’s, onderzoek of gediscussieer over organisatiemodellen. Nee, durf het aan te gaan, ont-wikkel samen en zoek naar dat goede gesprek.

Om meer te lezen over hoe je door het goede gesprek in een organisatie tot werkelijke verandering komt, kunt u naar onze themapagina over verandermanagement.

Terug naar de Meting innovatiekracht
>Terug naar de Meting innovatiekracht