De wendbare organisatie vraagt om leiderschap van een specifieke signatuur

De maatschappij ondervindt de ingrijpende gevolgen van klimaatverandering, van veranderingen in demografie en technologie. Dit doet een groot beroep op publieke organisaties. Terecht vragen veel managers en bestuurders in de publieke sector zich af in hoeverre hun organisatie in staat is om te anticiperen op al die ontwikkelingen. Maar het zijn vooral zijzelf die moeten anticiperen! Om de wendbaarheid van organisaties te vergroten zijn andere leiderschapsrollen nodig. In deze blog beschrijf ik de twee belangrijkste.

De wendbare organisatie vraagt om leiderschap van een specifieke signatuur

In het kader van het programma InternetSpiegel, over werken bij de overheid, publiceerde Stichting ICTU een interessant rapport over de wendbaarheid van organisaties. Het rapport is gebaseerd op onderzoek naar het effect van tientallen managementinstrumenten op het vermogen van organisaties om zich aan te passen aan dynamiek in de omgeving. Trouwens lang niet alle organisaties hebben last van een snel veranderende omgeving: in het onderzoek geeft iets meer dan een op de drie managers aan dat omgevingsdynamiek wezenlijke impact heeft op de organisatie.

Veel traditionele managementinstrumenten hebben een stabiele omgeving als randvoorwaarde. Ook het Nederlandse arbeidsrecht gaat er van uit dat verandering geen regel maar uitzondering is. Het is dan ook niet verwonderlijk dat minder dan een op de vijf organisaties zichzelf voldoende wendbaar acht. De onderzoekers van InternetSpiegel leggen de lat overigens best hoog. In hun ideaalbeeld probeert een wendbare organisatie niet langer om de toekomst te voorspellen, maar zich organisch zo aan te passen op de omgeving dat traditionele reorganisaties niet meer nodig zijn.

Vertaald in mijn eigen woorden beschrijft het rapport twee dimensies van wendbaarheid: in geest en in daad. Onder die laatste versta ik het vermogen om de juiste mens in de juiste rol te krijgen, in een team dat varieert met de uitdaging van dat moment. In deze dimensie kijkt de organisatie naar het concreet inzetten van arbeidskrachten. In dit blog gaat het mij om de wendbaarheid van geest, ofwel het lerend vermogen. Het overwegen van aanpassingen in de organisatie vanwege externe factoren verloopt in drie stappen:

1. Benoemen wat de belangrijkste veranderingen zijn in de omgeving.
2. Benoemen welke risico’s en kansen mogelijkerwijs ontstaan als gevolg van die veranderingen.
3. Vaststellen wat de organisatie kan doen om daar op te anticiperen (en om de hogere doelen te bereiken).

Deze opsomming lijkt wellicht nogal een open deur. In de praktijk is dit echter nog best lastig. De kunst is namelijk om niet alleen een antwoord te formuleren op deze vragen, maar om het met alle betrokkenen eens te worden over de antwoorden. En wel op het diepere niveau van innerlijke overtuiging, zodat medewerkers ‘vanzelf’ de juiste dingen gaan doen. Het onderzoek laat zien dat medewerkers die participeerden in het strategievormingsproces zich veel flexibeler opstelden in de verandertrajecten die daaruit volgden.

Het leiderschap dat daaruit voortkomt sluit mooi aan op de twee belangrijkste rollen die naar mijn idee van belang zijn voor een wendbare organisatie.

1. De contextschetser
De contextschetser is de leider die een scherp zicht op de omgeving heeft, én die wat hij ziet kan overbrengen aan de groep. Sterker nog, de groep herkent de boodschap van de contextschetser als de voor hen relevante, gezamenlijke buitenwereld. Hij spreekt namelijk niet vanuit een bepaald belang, maar geeft weer wat voor de betrokkenen relevant is. De instrumenten van de contextschetser draaien dan ook om objectiviteit. Data analytics en onafhankelijke benchmarks bijvoorbeeld. Maar hij nodigt ook graag externe sprekers uit, zoekt informatiebronnen binnen en buiten de eigen branche, en stimuleert de groep om interessant nieuws met elkaar te delen.

2. De gespreksleider
De andere leiderschapsrol die het lerend vermogen van de organisatie vergroot, is de gespreksleider. Waar de contextschetser zich richt op de inhoud, bemoeit de gespreksleider zich vooral met het proces. Hij leidt de dialoog. Dit betekent dat iedereen zijn mening mag geven. Uiteraard mits het individuele gezichtspunt relevant is voor de groep. En juist dat is wat de gespreksleider scherp aanvoelt. Wie moet op dat moment aan het woord komen, en wiens inbreng moet juist even achterwege blijven? De gespreksleider geeft groepsleden het vertrouwen dat ze invloed kunnen uitoefenen op wat er gebeurt. Voor het leerproces is dat van het grootste belang. Want zonder het vertrouwen er toe te doen, kan iemand weinig betekenen voor de groep. En mensen leren nu eenmaal vooral van elkaar.

Organisaties met veel dynamiek in de omgeving doen er goed aan om op allerlei manieren het zicht op de omgeving te verbreden en te verscherpen. Maar ook om medewerkers, klanten en financiers te vragen naar hun visie op de toekomst. Het is belangrijk dat zij hun perspectieven met elkaar delen en reflecteren op verschillen. Een strategie krijgt meer steun van medewerkers als zij al vanaf het begin betrokken worden. Wie weet waarom iets gebeurt, heeft daar meer vrede mee. Zo krijgen ook maatregelen die misschien minder leuk zijn, meer instemming. Dat is wat organisaties wendbaar maakt!

Dit vraagt om een contextschetser en gespreksleider als verbindende leiderschapsrollen. Ze koppelen individuele belangen aan de belangen van de groep met geen ander belang dan het realiseren van de gezamenlijke doelen. Dit type leider is vereist in dynamische omgevingen. Ga binnen je eigen organisatie eens na wie beschikt over de kwaliteiten van een contextschetser en/of gespreksleider. Met een beetje ruimte helpen ze om jouw organisatie wendbaarder te maken!

Terug naar de Meting innovatiekracht
>Terug naar de Meting innovatiekracht