Doorgroeien in een platte organisatie?

Als organisaties platter worden, welke volgende stap zet je dan? En moeten we ons zorgen maken over de opvolging van topmanagementposities?

Doorgroeien in een platte organisatie?
Dries Douma
Dries Douma |
Blog
|

Nieuwe organisatievormen vergen een andere kijk op mobiliteit. Dit besef kwam eens te meer bij me binnen naar aanleiding van een opiniestuk van Ard-Pieter de Man (Trouw, dd. 23-02-2017). Want als organisaties platter worden, welke volgende stap zet je dan? En hoe vernieuwt het topmanagement zich? Het klassieke antwoord is daarin niet meer van toepassing. Je moet een nieuwe bril opzetten.

Hippe, nieuwe organisatievormen hebben ook duistere kanten, zo betoogde De Man, rector van het Sioo. Hij noemt in zijn stuk onder meer keerzijden als de (sociale) druk bij de openbaarheid van prestaties en automatische personeelsbeoordeling op basis van dit soort data. Terecht. Nieuwe organisatieprincipes, zoals het werken met zelfsturende teams, hebben kritiek nodig om volwassen te worden. Tegelijkertijd verdienen ze een scherpe blik. Naast eerder genoemde keerzijden maakt De Man zich zorgen over opvolging van topmanagement doordat, met het wegvallen van het middenmanagement, traditionele carrièrepaden verdwijnen. Ik betwijfel of deze zorg terecht is.

Dat de traditionele loopbaanpaden verdwijnen is op zichzelf niet erg. Mensen die zicht thuis voelen in de nieuwe organisatievormen halen hun plezier vooral uit bouwen en ontwikkelen. Daar zijn de onderliggende modellen, overgekomen uit de ICT/startup-hoek, ook op gericht. Waar voorheen doorgroeien naar een (midden)managementfunctie als een logische vervolgstap werd beschouwd, merk ik tegenwoordig dat mensen het in loopbaangesprekken bewust uitsluiten – de ambitie ligt daar niet. De nieuwe organisatievormen bieden kansen voor andersoortige mobiliteit. Het werken met rollen in plaats van functies maakt de drempel om ander werk te doen kleiner en haalt je uit het keurslijf van het functieprofiel. Het biedt de kans vooral te doen waar je goed in bent. Kwaliteiten worden daardoor beter zichtbaar; als je meer in je mars hebt wordt dat opgemerkt en benut.

En leidt dit dan ook tot doorstroom richting het topmanagement wanneer dit nodig is? Niet zoals voorheen, maar anders. Sturing, monitoring en informatievoorziening is belegd bij collega’s in de teams die daar de (broodnodige!) kwaliteiten voor bezitten. In plaats van met een middenmanagement, werkt de top in degelijke organisaties samen met een (al dan niet apart gezette) groep van ontwikkelaars of kwartiermakers. Geen managers, maar bouwers. Mensen die beweging creëren – vaak doorgegroeid vanuit de organisatie zelf. Voor opvolging moet de top daar kijken. Want juist organisaties met deze vormen van organiseren hebben geen manager aan de top, maar een leider. Zij zetten vooral hun persoonlijkheid en ervaring die gegroeid is door het pionieren, mobiliseren, bewegen en veranderen. En weten daarin ook wat falen is. Dat zijn geen typische kwaliteiten voor middenmanagers, maar voor verbindende ondernemers. En voor verbinden en ondernemen heb je in deze nieuwe organisatievormen ruime mogelijkheid!

Dus laat iemand die over deze kwaliteiten beschikt en hiervoor de ambitie heeft, snuffelen aan werkzaamheden van topmanagement en breng deze middels coaching en opleiding een stap verder op weg naar zo’n leidende rol. Benut en waardeer tegelijkertijd de kwaliteiten van de collega’s die zich juist richten op de oorspronkelijke managementtaken als sturing en control. Wees tot slot niet bang voor externe mobiliteit, maar bevorder het: werknemers gaan er nieuwe ervaringen opdoen en kennis van buiten helpt je als organisatie verder. Zo haal je het beste uit verschillende typen collega’s. En op die manier zijn zorgen over opvolging van topmanagementposities overbodig.