Goed publiek leiderschap: de klacht als signaal. Én als kans.

Hoera een klacht! Publiek leiderschap toon je door signalen en klachten van burgers serieus te nemen. Maar hoe doe je dat dan?

Goed publiek leiderschap: de klacht als signaal. Én als kans.

Doet de bestuurder ertoe? Antwoord: ja. Dat heb ik de afgelopen 5 jaar ervaren als adviseur van de Nationale ombudsman, eerst dhr. Brenninkmeijer en daarna dhr. Van Zutphen. Nederland heeft een hoop verstandige bestuurders. Eén daarvan is wat mij betreft Simon Sibma, algemeen directeur bij het Centraal Justitieel Incassobureau (CJIB). Sinds hij er zit, vanaf 2012, ging zijn organisatie beter presteren in termen van ‘prettig contact met de burger’. Zijn geheim? Elk signaal om het beter te doen serieus nemen; zowel die van CJIB-medewerkers als de klachten van burgers.

Nu ik adviseur-af ben, kan ik er iets vrijer over praten. Ik weet nog goed hoe Simon Sibma bij Brenninkmeijer aanschoof. Zelf zat ik nog amper een jaar op mijn post. Sibma begon ook net; een lange man, van Friese origine volgens mij, blauwe ogen, bedachtzaam, niet schuw maar open. Hij liet zich (altijd) vergezellen door beleidsadviseurs die ijverig meeschreven.

Sibma is een van die bestuurders die niet wegduikt bij klachten, maar er zijn agenda voor schoonveegt. De klacht is een kans en bevat informatie over hoe het beter kan. Natuurlijk stond zelfs de geduldige Sibma onder druk als een rapport uitkwam over het CJIB. Maar Sibma deed zichtbaar zijn best aan het werk te gaan met ‘lessons learned’. Dat heeft ertoe geleid dat het CJIB steeds minder een zorgenkind werd en het aantal klachten zichtbaar slonk.

Veel klachten gingen in 2012 over hoge verkeersboetes die mensen niet in termijnen mochten betalen. Een aanzienlijke groep wílde wel betalen, maar kon dat niet. Als je in die dagen belde dan zeiden de medewerkers Weberiaans plichtsgetrouw: “Wij kunnen u niet helpen. Regels zijn regels. Wij hebben het niet bedacht. We voeren alleen maar uit”. Zeker toen de boetebedragen politiek nog eens werden verhoogd, kwamen mensen in het nauw. Dat leidde tot schrijnende gevallen. Zelf stoere politieagenten werd het te gortig toen ze een zwangere mevrouw lieten ‘gijzelen’.

En wat gebeurde er met Sibma aan het roer? Medewerkers kregen speelruimte in het team schrijnende gevallen. Zij mochten zelf nadenken hoe een schrijnende zaak aangepakt moest worden. Niet Weber, maar Lipsky. Medewerkers van de Front-office kregen mogelijkheden om een betaling in termijnen toe te staan en gingen persoonsgericht werken. Dit effende de weg voor een wetswijziging voor ‘betalen in termijnen’.

Ik noem het goed publiek leiderschap: klachten serieus nemen, medewerkers ruimte geven om schrijnende gevallen op te lossen en dit vervolgens politiek-bestuurlijk vertalen naar wetgeving. Niet dat alles nu goed gaat, verre van, maar de problemen worden niet onder het tapijt geveegd. Ze vormen het startpunt van bestuurlijke aandacht. Betalen in termijnen is inmiddels wettelijk mogelijk; iets dat, niet onbelangrijk, een beter betalingsrendement oplevert en behoorlijk wat gangen naar de rechter bespaart. In samenwerking met het CVOM en departement ontstond betalen met iDeal en werd een digitaal loket opgericht dat inmiddels werkt.

Om kort te gaan: een goede bestuurder betaalt zich terug, al is het soms in termijnen.

}