Hoe houd je als bestuurder grip op je zelfsturende organisatie?

Steeds meer bestuurders laten ruimte voor medewerkers, wat leidt tot vormen van zelfsturing. Maar hoe ga je als bestuurder om met de spanning die het oproept omdat jij wordt aangesproken op resultaten? Denk je mee?

Hoe houd je als bestuurder grip op je zelfsturende organisatie?
Jantine Hamelink
Jantine Hamelink |
Casus
|

Stel je bent bestuurder in de publieke sector, en je ziet in jouw medewerkers vooral betrokken professionals. Je weet dat deze professionals als groep en als individu beter dan jij in staat zijn om de ontwikkeling in je organisatie tot een succes te maken. Jij draagt wellicht als eerste de noodzaak aan om op lange termijn door te ontwikkelen. Maar je realiseert je ook dat je medewerkers vanuit hun expertise en capaciteiten al lang weten welke veranderingen concreet nodig zijn.

Je geeft dus ruimte aan deze capabele professionals. Je nodigt uit, stimuleert, coacht en faciliteert, laat los en zit langer dan je ooit voor mogelijk hield op je handen. En je wordt uiteindelijk beloond: er ontstaan initiatieven, medewerkers komen in beweging en zetten op eigen initiatief grote stappen in de juiste richting.

Je hebt als bestuurder in de publieke sector echter ook een andere rol. Je bent een inspannings- of misschien zelfs een resultaatsverplichting aangegaan om de organisatiedoelen te realiseren. En werkend in de publieke sector is verantwoording afleggen over de te behalen organisatie-resultaten een vast onderdeel van je taak als bestuurder.

Om deze rol gestalte te geven, wil je weten hoe ver je bent, of je wellicht moet bijsturen, of verwachtingen moet managen. Kortom, je wilt overzicht hebben: zit je nog op het juiste spoor, haal je de doelen en resultaten, haal je de deadline? Zo ja; fijn, zo nee; waarom niet?

De hamvraag is hoe je coachend faciliteren in een zelforganiserende of zelfsturende organisatie combineert met resultaatgericht sturing geven en verantwoording afleggen. Hoe kun je de noodzakelijke ruimte geven aan professionals en ook op het juiste moment de (politiek) afgesproken resultaten halen? Het is geen makkelijke opgave en je moet hem ook nog eens ten uitvoer zien te brengen zonder intern verscheurd te raken. Maar hoe doe je dat dan?

Uit ervaring weet ik dat bijvoorbeeld projectmatig werken goed aangewend kan worden om opgavegericht resultaten te halen. Dat is terug te zien in de implementatie van de decentralisatie, of de participatietrajecten in gemeenten. In combinatie met organisch ontwikkelen, werkt projectmatig werken echter veel minder vanzelfsprekend. Het lijken soms wel twee tegengestelde bewegingen: de organische ontwikkeling meandert en het projectmatige werken kadert in.

Vragen die bij mij opkwamen, en dilemma’s waarvoor ik werd gesteld in zelfsturende organisaties, waren bijvoorbeeld: benutten we projectmatig werken misschien op de verkeerde manier in het organisch ontwikkelen? Kan het anders- effectiever- zonder de beweging te beperken? Of is er een andere invulling of wijze van monitoring en sturing mogelijk, die helpt om de ontwikkeling te volgen en te verantwoorden, en die daarnaast ook de ruimte biedt aan organisch ontwikkelen? Laten we de capabele professional verantwoording afleggen aan de ambtelijke top? Of de participerende burger aan de politiek?

Ik daag een ieder uit om zijn of haar ideeën hierover te delen!
Steeds meer publieke organisaties maken de omslag naar vormen van zelfsturing. Mijn oproep aan de bestuurders van deze organisaties is om elkaar op te zoeken en hierover met elkaar in gesprek te gaan. Onze professionals verdienen betrokken bestuurders die - net als zij- het beste uit zichzelf willen halen!. De beste ideeën zal ik vanuit Haagse Beek kosteloos helpen uitvoeren.

Terug naar de Meting innovatiekracht
>Terug naar de Meting innovatiekracht