Je bent bestuurder en er is de WOR. Een training in 10 leesminuten

Onlangs werd ik benaderd door een bestuurder. Of ik wilde bemiddelen. De ondernemingsraad (OR) zou alleen maar op de formele tour zijn, en continu wijzen op de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Gek werd hij ervan. ‘Met dat gezeur om rechten kun je toch geen goed gesprek voeren?’

Je bent bestuurder en er is de WOR. Een training in 10 leesminuten

Een typisch voorbeeld uit de praktijk van zeggenschap en medezeggenschap. Een bestuurder wil verder met zijn organisatie, nog langer wachten met een verandertraject is geen optie. De start van een traject is over twee weken en de ondernemingsraad wordt vandaag nog geïnformeerd, dan zijn ze ook op de hoogte. Vervolgens zegt de OR: Ho, ho, dit is adviesplichtig of zelfs instemmingsplichtig, wij moeten er een formeel overleg aan wijden.

Spanning op de lijn

Het gevolg is spanning op de lijn: er volgt een (digitale) formele briefwisseling met vragen en antwoorden, een overleg waarin de OR nog niet kan adviseren of zelfs negatief adviseert. Of het verandertraject start zoals gepland, maar de bestuurder krijgt de OR tegen zich. Andere mogelijkheid: de bestuurder stelt de start uit, met nadelige gevolgen voor de planning, en eventueel hogere kosten of grotere problemen later in het traject.

Oplossingen

De WOR is voor menig bestuurder een blok aan het been, en de OR wordt gezien als een lastige belanghebbende bij innovatie en verandertrajecten. De vragen van de OR zijn vertragend en veel bestuurders hebben het gevoel de leden van de OR continu te moeten overtuigen van de noodzaak van een organisatiewijziging. Kan dat nou niet anders? Jazeker wel!

De volgende drie actiepunten kunnen bestuurders helpen om de OR tijdig en positief te betrekken bij organisatieveranderingen en om verwachtingen te managen:
1. Informeer de OR bijtijds, op inhoudelijk niveau;
2. Wees je bewust van de bijzondere rechten van de OR en pas deze zo transparant mogelijk toe;
3. Beschouw de OR als een partner die het draagvlak voor voorgenomen besluiten kan vergroten.

Tijdig betrekken: geen verrassingen
Wanneer ik een training geef aan OR-leden, adviseer ik ze om nooit hun bestuurder te verrassen (behalve bij feestelijke aangelegenheden) maar een transparante en betrouwbare gesprekspartner te blijven. Maar hetzelfde geldt voor de bestuurder! Dat betekent dat je een zekere openheid betracht bij de halfjaarlijkse vergadering met de OR over de ontwikkelingen in de organisatie (art. 24 WOR). Houd de OR op de hoogte en neem hen mee in de ideeën en mogelijke wijzigingen die de organisatie tegemoet ziet (art. 31 WOR).
Besef hierbij dat een belangrijk deel van het eerder genoemde verzet juist schuilt in het feit dat de OR zo laat op de hoogte wordt gebracht. Het is een natuurlijke reactie, vergelijkbaar met het gevoel dat je overvalt als iemand aanbelt en zegt: Kom mee, we gaan op reis! Hoeveel mensen laten dan meteen alles uit hun handen vallen en duiken in het avontuur?
Je bent wellicht geneigd geplande veranderingen zo lang mogelijk voor jezelf te houden om ‘gezeur’ te voorkomen, maar je zult ervaren dat de OR opener en positiever is als je hen er vroegtijdig bij haalt. Het commitment wordt er vanzelf groter van.

Ken de rechten en pas ze toe
Je gesprekspartner serieus nemen betekent ook: Wees je bewust van de rechten van de OR met betrekking tot advies en instemming (respectievelijk art. 25 en art. 27 WOR). Zorg ook dat de ondersteunende stafmedewerkers – zij stellen vaak stukken voor de OR op -- bij een schriftelijk verzoek aan de OR duidelijk maken:
* wat er concreet gaat veranderen;
* waarom deze verandering (nu) nodig is;
* welke gevolgen dit gaat hebben voor medewerkers en organisatie; en
* welke maatregelen genomen (kunnen) worden om de gevolgen voor personeel en organisatie zo goed mogelijk op te vangen.

Voor grote en langdurige verandertrajecten met pilot of proeftuinen kan het helpen als de stappen in advies of instemming schriftelijk worden behandeld. Net als projecten een ‘go/no-go’ moment hebben, kan dat ook tussen bestuurder en OR worden afgesproken. De OR heeft een belangrijke taak om te toetsen of het beleid op gebied van ARBO, veiligheid, welzijn en milieu (VGWM) naar behoren verloopt (art. 28 WOR).
Realiseer je bij al deze stappen dat verandering en innovatie alleen kunnen slagen als alle medewerkers ‘on board’ zijn. De OR waarborgt in feite de cultuur waarin een innovatie kan slagen: wie vruchtbaar zaad in dorre grond zaait, moet niet raar opkijken als er vervolgens niets groeit.

Partnerschap creëren
Spreek met de OR af hoe jullie elkaar informeren. De OR is een serieuze gesprekspartner: zie de leden als een klankbordgroep die ook kan bijdragen aan het vergroten van draagvlak. Wie de ander serieus neemt, wordt zelf ook serieus genomen. Wees daarbij eerlijk als je merkt moeite te hebben met het op voorhand delen van informatie.
Bestuurder en OR kunnen in gesprek de bedoeling van plannen concretiseren, verbeteren en aanvullen. (Art. 23 WOR). Als vuistregel hanteer ik altijd dat een overleg (ook teamoverleggen) zinvol moet zijn. Dat betekent dat er ook echt inhoudelijk gesproken moet worden, met een heldere agenda, een tijdpad en een besluit op elk agendapunt.

Investeren in commitment

Ja, ik weet het: dit kost allemaal tijd. Maar investeren in deze drie elementen levert je als bestuurder een medezeggenschapsproces waarin de echte belangen open besproken kunnen worden. Is er toch een verschil in inzicht, wees ook dan een betrouwbare partner. En als je er niet uitkomt, stel voor om een (onafhankelijk) deskundige in te schakelen.

Overigens is het met de bestuurder in kwestie goed verlopen: drie gesprekken leverden op dat zijn verandertraject met een maand werd uitgesteld, maar uiteindelijk ook eerder werd opgeleverd dan gepland. Het vertrouwen tussen bestuurder en OR was hersteld, en men begreep en erkende elkaars belang.

Terug naar de Meting innovatiekracht
>Terug naar de Meting innovatiekracht