Ook voor Cordaan geldt: die manager is niet onmisbaar

De keuze van thuiszorgorganisatie Cordaan om te stoppen met zelfsturing lijkt te bevestigen dat we toch niet zonder managers kunnen. Of zou het kunnen dat er iets anders aan de hand is?

Ook voor Cordaan geldt: die manager is niet onmisbaar
Elyse Rentier
Elyse Rentier |
Blog
|

Op 1 januari 2019 stopte de thuiszorgorganisatie Cordaan uit Amsterdam met zelfsturende teams. De reden? Het personeel zag het niet meer zitten. En dus kwam de manager weer terug, een paar jaar na de introductie van zelfsturende teams. In de kranten werd het besluit van directievoorzitter André Brand breed uitgemeten. Trouw schreef: “Thuiszorgorganisatie Cordaan stopt met zelfsturing, wie volgt?” En NRC.nl kopte: “Verguisd maar toch onmisbaar: de manager”. Zelfsturing zou op zijn retour zijn. Niks eigen regie, niks meer verantwoordelijkheden, niks beslissingsbevoegdheid op teamniveau. Die manager blijken we in de praktijk toch gewoon nodig te hebben, zo werd er geroepen.

Wat er misging

In verschillende interviews legde directievoorzitter André Brand uit waar het mis was gegaan. Het lijkt al te zijn begonnen bij de introductie. De overgang naar zelfsturende teams verliep te snel, aldus Brand. De directie had niet goed uitgelegd aan het personeel waarom zelfsturing nu eigenlijk een goed idee was. De taken die tot dan toe bij bedrijfsvoering hadden gelegen, zoals opleiding, planning en roostering, werden van de één op de andere dag aan de teams overgedragen. De zorgprofessionals bleken ongelukkig met hun nieuwe verantwoordelijkheden omdat ze onvoldoende aan hun vak toekwamen. En er was geen teamleider die zich om het wel en wee van het personeel bekommerde of bijvoorbeeld iemand uit de planning kon halen met wie het even niet zo lekker liep. Bovendien waren de lusten en lasten binnen de teams niet altijd evenredig verdeeld. In de praktijk pakten de hoger geschoolde medewerkers van niveau 4 en 5 vaak de complexere taken op, terwijl zij dat eigenlijk niet wilden.

Ook bleek niet iedereen eigen regie te willen voeren. De professionals die uit zichzelf de administratieve taken op zich namen, werden eigenlijk een verkapte teamleider, maar dan zónder het mandaat om beslissingen te nemen of het budget te beheren. Opvallend genoeg hadden de zelfsturende teams bij Cordaan zelfs voor het aanschaffen van een telefoon drie handtekeningen nodig van een manager. Zo zelfsturend was Cordaan dus niet. Dit zorgde voor onbegrip bij medewerkers. “De teams begonnen vragen te stellen of ze eigenlijk wel zelfsturend waren: we mogen niks besluiten!”, aldus Brand in het NRC.

Het verbaast me niet dat ze bij Cordaan de conclusie trokken dat het zo niet langer ging. En toch geloof ik niet dat het terugbrengen van de manager de oplossing was. Kijkend naar de problemen die zelfsturing bij Cordaan opleverde, lijkt het erop dat Cordaan een aantal belangrijke principes van zelfsturing was vergeten.

1. Geef het roer uit handen

Je bent geen zelfsturende organisatie als teams voor het aanschaffen van een telefoon, het aannemen van een nieuwe collega of het spenderen van hun opleidingsbudget een handtekening nodig hebben van een manager. Wil je de teams zelf laten sturen, dan moet je hen ook het roer in handen geven. Geef hen de bevoegdheid om beslissingen te nemen over de inhoud van hun werk, nieuwe medewerkers te werven en aan te nemen, het uitvoeringsbudget te beheren, te bepalen hoe het opleidingsbudget wordt ingezet, enzovoorts. Een mandaat hoeft niet bij één persoon, binnen of buiten het team, te liggen, maar kan ook aan het team worden gegeven. Als je het zo bekijkt is 'zelfsturing' eigenlijk niet de juiste benaming voor dit organisatieprincipe. Een betere term zou ‘teamsturing’ zijn. Het zijn de teamleden die samen sturen.

2. Gooi de bedrijfsvoering niet over de schutting

Bij Cordaan werden zaken als opleiding, planning en roostering in één keer over de schutting van de teams gekieperd. En dat terwijl een goede aansluiting van bedrijfsvoering op de zelfsturende teams cruciaal is. De taken die eerst bij bedrijfsvoering lagen, hoeven in een zelfsturende organisatie ook niet volledig door de teams te worden opgepakt.

Stel, een team wil een nieuwe medewerker aannemen. Hoe ziet dat eruit in een zelfsturende organisatie? Het team opent het voortgangsprogramma dat in één oogopslag laat zien hoe hoog het formatiebudget is. Er blijkt nog ruimte te zijn om een nieuwe kracht in te huren. Vervolgens denkt het team na over welke kwaliteiten het team goed kan gebruiken en stellen de teamleden samen een profiel op. Een collega van HRM kijkt kritisch mee en ondersteunt de teams bij de sollicitatieprocedure. De teamleden kiezen gezamenlijk wie hun nieuwe collega wordt en zorgen ervoor dat hij/zij goed wordt ingewerkt. De afdeling HRM heeft een aanvullend opleidingsaanbod waarvan de nieuwe medewerker gebruik kan maken.

In een zelfsturende organisatie is het team sturend, maar dat wil dus niet zeggen dat het team alles zelf moet doen. De teams van bedrijfsvoering staan ten dienste van de teams in het primaire proces en kunnen ook taken uit handen nemen. Wanneer je overgaat naar zelfsturing, zullen de uitvoeringsteams én bedrijfsvoering moeten wennen aan hun nieuwe rol en positie ten opzichte van elkaar. En voor nieuwe taken die je wel door het team laat uitvoeren, geldt dat je rollen moet ontwerpen om deze taken goed te verdelen over de teamleden.

3. Laat de teams niet zwemmen

Wanneer medewerkers niet anders gewend zijn dan onder een manager te werken is zelfsturing een enorme overgang. In een zelfsturend team is het nog belangrijker dan in ‘gewone’ teams dat teamleden elkaar op een goede manier feedback kunnen geven en lastige gesprekken niet uit de weg gaan. De meeste mensen ontwikkelen die vaardigheid niet van de één op de andere dag, maar moeten daarin worden opgeleid. Zorg ervoor dat er teamcoaches zijn die de teams begeleiden. Hoe neem je bijvoorbeeld gezamenlijk een besluit als er geen manager meer is die de knoop doorhakt? Hoe zien de voortgangsgesprekken eruit in deze nieuwe situatie? En hoe zorgen we ervoor dat jarige of zieke medewerkers niet vergeten worden?

Zelfsturing vanuit ambitie

Zelfsturing is geen doel op zich, maar wel een manier om als organisatie verder te ontwikkelen. Denk dus goed na over de vraag wat je met zelfsturing wilt bereiken. Misschien wil je als bestuurder meer ruimte geven voor ontplooiing en medewerkers stimuleren om meer vanuit hun professionele autonomie te handelen door verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen. Of ervaar je als team dat je meer ruimte wilt om te kunnen doen wat jullie vanuit de praktijk belangrijk vinden. Gebruik deze ambities als uitgangspunt wanneer je de organisatie opnieuw inricht.

Wellicht kom je dan inderdaad uit op een vorm van zelfsturing. Waarin verantwoordelijkheden niet zomaar over de schutting zijn gegooid, maar een nieuwe structuur is bedacht die aansluit op de behoeftes van medewerkers. Waarin alle rollen die nodig zijn om het werk te kunnen doen goed zijn belegd. Waarin de teams aan het roer staan en de bedrijfsvoering sturen in plaats van andersom. Waarin teams én individuele medewerkers ervaren dat er voldoende ondersteuning en tijd is om aan deze nieuwe situatie te wennen.

Overigens is dit geen garantie voor een vlekkeloze overgang. Zelfsturing is een grote verandering en niet iedereen zal er mee uit de voeten kunnen. Wellicht zul je van een aantal medewerkers afscheid moeten nemen.

En nu?

Bij thuiszorgorganisatie Cordaan lijkt de rust weergekeerd. De vertrouwde teamleider is terug. Overigens werken de wijkverpleegkundigen nog wel zelfsturend, in het nieuw gevormde Amsterdams Wijkverpleegkundig Collectief. Helemaal terugkomen van zelfsturing doet Cordaan dus niet.

En toch. Ook bij de andere teams van Cordaan had zelfsturing een succes had kunnen zijn. Zelfsturing is allesbehalve op zijn retour. Maar het vergt wel een zorgvuldige aanpak en langdurige aandacht voor wat de organisatie nodig heeft.

Voor meer voorbeelden van organisaties die zelfsturend gingen werken gaat u naar onze themapagina over zelfsturende teams.

Nieuwsbrief

Iedere week stellen wij met veel aandacht een nieuwsbrief samen over één van onze thema's. Vink aan waarover u de nieuwsbrief wilt ontvangen.

Onze nieuwsitems zijn kort, zonder PR-praat en met relevante informatie op het vakgebied. Wij respecteren uw privacy.

Terug naar de Meting innovatiekracht
>Terug naar de Meting innovatiekracht