Plan van aanpak voor het inrichten van zelfsturende teams

Wat mag niet ontbreken in een plan van aanpak voor het inrichten van zelfsturende teams? Het inrichten van zelfsturende teams bij organisaties betekent geen herontwerp, maar een andere manier van werken. Hieronder de belangrijkste onderdelen uit onze praktijk indien u besluit om zelfsturende teams in te richten.

Plan van aanpak voor het inrichten van zelfsturende teams

Plan van aanpak inrichten zelfsturende teams

Een plan van aanpak voor het inrichten van zelfsturende teams laat zich niet eenvoudig maken. Want juist bij het inrichten van zelfsturende teams is het lastig om sturing te geven. En bovendien: iedere organisatie is anders en vraagt daarmee om een ander plan van aanpak. Hieronder beschrijf ik 14 lessen uit onze praktijk die een plek moeten krijgen in je aanpak als je zelfsturende teams gaat inrichten.

Zelfsturende teams zorgen ervoor dat het veranderende takenpakket bij publieke organisaties goed kan worden opgepakt. Passend bij de dynamiek in de samenleving, principes van overheidsparticipatie, de actievere rol en bijdrage van maatschappelijke organisaties en burgers is invoering van zelfsturende teams een goede optie. Verschillende overheidsorganisaties hebben dit reeds gedaan, zoals bijvoorbeeld de gemeente Molenlanden en de gemeente Nijkerk. Maar het inrichten van zelfsturende teams is ook lastig omdat het zich niet van bovenaf laat opleggen. Wat neem je dan op in je plan van aanpak voor het inrichten van zelfsturende teams? En is het eigenlijk wel mogelijk om hiervoor een plan van aanpak te maken?

Hieronder de belangrijkste lessen uit onze praktijk indien u besluit om zelfsturende teams in te richten. Organisaties kunnen met zelfsturende teams de productiviteit, kwaliteit en flexibiliteit verhogen, kosten reduceren en ziekteverzuim terugdringen. Door zelfsturende teams zijn minder middenmanagers nodig. In praktijk blijkt het echter lastig te realiseren. Het inrichten van zelfsturende teams bij organisaties betekent geen herontwerp, maar een andere manier van werken die zich niet makkelijk in een plan van aanpak laat vangen.

Er is tijd en aandacht nodig om mensen die tot dan toe beperkte zeggenschap en sturingsruimte hadden, te helpen om hun nieuwe verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Medewerkers leren om gelijkwaardig met elkaar samen te werken en gezamenlijk besluiten te nemen. Ze kunnen problemen of onderlinge conflicten niet meer op het bordje van de manager leggen. De inrichting van de organisatie moet worden aangepast, de taak van stafdiensten herbezien in het licht van zelfsturende teams en oude protocollen, regels en systemen (zoals beloningsstelsels) moeten worden aangepast. Medewerkers die meer behoefte hebben aan directe aansturing krijgen deze aansturing in de eerste jaren tot op zekere hoogte, om hen te laten wennen aan de verandering. Uiteindelijk maken zij de omslag of kiezen zij ervoor om een vorm van coördinatie of aansturing voor hun team te behouden.

Veertien onderwerpen die een plek moeten krijgen als je een plan van aanpak maakt voor het inrichten van zelfsturende teams

Les 1: Werk aan uzelf als eindverantwoordelijk leidinggevende. Hoe zit u als eindverantwoordelijk leidinggevende in dit proces? Hoe kijkt u aan tegen eigen verantwoordelijkheid van medewerkers? Hoeveel durft u los te laten?

Les 2: Durf te beginnen met pilots en experimenten. Een pad ontstaat door te lopen: veranderen, fouten maken en bijsturen. Begin simpel, pak daarna de complexere zaken aan. Start bij het individu, richt je daarna op het teambelang en eindig bij het organiseren en formaliseren.

Les 3: Ga niet overtuigen, maar nodig uit om mee te doen. Dit zorgt ervoor dat alleen positief ingestelde teams aan de slag gaan en er geen energie verloren gaat aan het ‘overtuigen’ van collega’s die mogelijk in de weerstand schieten. Door te leren van de ervaringen en door de successen die geboekt worden te vieren ontstaat een olievlekwerking. Hierdoor haken in fases telkens nieuwe teams aan. Houd hier in je aanpak rekening mee.

Les 4: Benoem de missie van uw organisatie als onderdeel van de aanpak en blijf steeds focussen op de praktische vertaling hiervan. Alle andere zaken staan ten dienste van het laten slagen van deze missie.

Les 5: Eigenaarschap en eigen verantwoordelijkheid: organiseer het werk zodanig dat medewerkers zich eigenaar voelen over de diensten die ze verlenen dan wel de taken die ze uitvoeren. Organiseer het zo, dat ze zich hier verantwoordelijk voor voelen. Dat betekent dus dat je moet zorgen dat ze maximale regelruimte hebben om dit ook waar te kunnen maken. Ze moeten niet denken “Mag dit wel?”, maar als het in het belang is van de kwaliteit van de dienstverlening het zelf kunnen regelen. Onderschat ook het parallel-effect niet: medewerkers die eigenaarschap en verantwoordelijkheid ervaren stimuleren dat ook in hun omgeving en richting de burger. Met andere woorden: zorg dat er experimenteerruimte is in je plan van aanpak.

Les 6: Geef het de tijd. Een team dat zichzelf moet ‘managen’ heeft tijd nodig om de goede dingen goed te doen en bij fouten zelf bij te sturen. Gewoon laten gebeuren is erg belangrijk. Zodra u het naar zich toe trekt en u zich ermee gaat bemoeien haalt u de verantwoordelijkheid weer weg. Wat je dan net hebt opgebouwd breek je direct weer af. Het is de kunst om het te laten gebeuren, vertrouw er op dat de mensen de goede dingen willen doen. Ook al ziet u soms dat zaken misschien anders gaan dan u denkt dat goed is, dan nog moet u los durven laten. En als het management vanuit hun positie bang is dat dingen niet goed gaan, dan is de kritische vraag of de kwaliteit van het werk in het geding is of dat er risico ontstaat voor grote financiële of politieke problemen. Alleen in die extreme situaties heeft het management een reden om in te grijpen. Voor de rest wordt vertrouwen gesteld in de kracht van de professionals.

Les 7: Als u geen positief mensbeeld hebt, dan hoef u er niet aan te beginnen. Gelooft u erin dat minimaal 95% van de mensheid gewoon goed werk wil afleveren en neemt u die 5% voor lief of richt u een organisatie in vanuit wantrouwen, bouwt u regels en procedures in en gaat u ‘managen’. Durf je aanpak op deze principes te baseren.

Les 8: Laat de ondersteuners en stafdiensten (extern en intern) alleen vraaggericht diensten aanbieden. Ondersteunende diensten zijn er voor om de professionals te helpen hun werk zo optimaal mogelijk te kunnen doen. Dit vraagt ook een aangepast HRM instrumentarium.

Les 9: Vertrouw op een zelfreinigend systeem. Soms komt het voor dat een team een collega uit een ander team vraagt om bij hen te komen. De vraag is dan of je daar dan niet op moet ingrijpen, want als een team alle “beste” medewerkers wegkaapt bij andere teams, komt dat dan wel goed? Soms voelen mensen zich ook niet helemaal prettig in een bepaald team. De vraag is dan wederom of je die niet kan helpen om ergens anders een plekje te vinden. Vertrouw op de mensen in de teams die wel in staat zijn om elkaar in de kracht te zetten. En als dat niet lukt, grijp dan niet direct in en neem vooral het probleem niet over. Zorg er juist voor dat mensen alle ruimte en vrijheid hebben om zelf of samen te zoeken naar de goede oplossing.

Les 10: Vraag iedereen mee te doen, niet alleen bij de veranderopgave maar ook als sprake is van een bezuinigingstaakstelling. Bespreek de taakstelling met de professionals. Het is een gezamenlijk probleem. Met andere woorden: mensen, denk alsjeblieft mee om te kijken wat mogelijk is, het is ons gezamenlijke probleem. En als blijkt dat de taakstelling niet haalbaar is dan vormt de leiding een hitteschildfunctie om te zorgen dat de mensen beschermd worden tegen de druk van buiten. Zodat zij gewoon goed werk kunnen blijven leveren.

Les 11: Zorg voor heldere kaders, doelen, verantwoordelijkheden en rollen. Ontbreken die, dan leidt dat niet tot zelfsturende teams, maar tot verwaarloosde medewerkers. Het is een misvatting dat zelfsturende teams geen leiderschap vereist.

Les 12: Organiseer dat medewerkers en teams kunnen beschikken over voldoende en op individueel en teamniveau afgestemde informatie om zo regelruimte en zelfsturing waar te maken.

Les 13: Geef medewerkers en teams een eigen budget.

Les 14: Blijf de dilemma’s bespreken: laat je duizend bloemen bloeien en zie je later wel wat onkruid is en wat niet? Of geef je van tevoren aan welke bloemen je wel mooi vindt en welke je niet in je tuintje wil zien? Als u kaders stelt, hoe rekbaar zijn die dan? Als een team een creatieve oplossing vindt die wellicht erg werkbaar is maar buiten de kaders treedt, tolereert u dat dan?

Het zijn lessen uit de praktijk waarvan ik hoop dat u er uw voordeel mee zal doen.
Het zijn niet allemaal lessen die zich één op één laten vertalen als onderdeel van een plan van aanpak, sommige gaan meer in op de onderliggende principes. Hoe beter je die hanteert hoe meer je flexibel kunt zijn in je aanpak. Succes!

Voor voorbeelden en andere informatie voor uw plan van aanpak voor het inrichten van zelfsturende teams gaat u naar onze themapagina over zelfsturende teams.

Terug naar de Meting innovatiekracht
>Terug naar de Meting innovatiekracht