Zelfsturende teams en HRM

Organisaties kunnen met zelfsturende teams de productiviteit, kwaliteit en flexibiliteit verhogen, kosten reduceren en ziekteverzuim terugdringen. Maar wat betekenen zelfsturende teams voor je HRM instrumentarium?

Zelfsturende teams en HRM
Jantine Hamelink
Jantine Hamelink |
Blog
|

Zelfsturende teams zorgen ervoor dat het veranderende takenpakket bij publieke organisaties goed kan worden opgepakt. Passend bij de dynamiek in de samenleving, principes van overheidsparticipatie, de actievere rol en bijdrage van maatschappelijke organisatie en burgers is invoering van zelfsturende teams een goede optie. Verschillende gemeenten hebben dit reeds gedaan, waaronder de gemeente Nijkerk. Een ander goed voorbeeld is Buurtzorg. Het inrichten van zelfsturende teams is lastig omdat het zich niet van bovenaf laat opleggen. Wij ondersteunen het proces vanuit het uitgangspunt dat de uitkomst er voor iedere organisatie anders uit zal zien.

Wat zijn zelfsturende teams?

Enkele definities:

  1. Zelfsturende teams en zelforganisatie. Volgens managementauteur Daniel Pink is zelfsturing ´de diepe wens die in ieder mens aanwezig is om zijn eigen leven te bepalen, nieuwe dingen te leren en te creëren en bij te dragen aan zinvolle zaken´. De organisatie inrichten vanuit het principe van zelfsturing impliceert een appel op de inherente drijfveren in mensen en gemeenschappen om zelfstandig te handelen en in onderlinge interactie tot een natuurlijke afstemming te komen.
  2. Zelfsturende teams zijn een middel om te zorgen dat de professionals maximale verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun vak. En daarmee bereik je de beste resultaten en kweek je een klimaat waarbinnen mensen zich optimaal kunnen ontplooien. De leiding bewaakte de kaders en medewerkers krijgen daarbinnen de maximale vrijheid.

Binnen publieke organisaties past een combinatie van beide definities: met daarin zowel de interne drijfveer en professionele verantwoordelijkheid van de medewerker als het bieden van houvast in kaders. Daarnaast zijn zelfsturende teams vooral een middel om resultaten te realiseren en geen zelfstandig doel.

HRM-aspecten

Naast de tijd en aandacht die nodig is om mensen die tot dan toe beperkte zeggenschap en sturingsruimte hadden, te helpen om hun nieuwe verantwoordelijkheid te kunnen dragen, zijn verschillende HRM instrumenten nodig. Medewerkers moeten leren om gelijkwaardig met elkaar samen te werken en gezamenlijk besluiten te nemen. Ze kunnen problemen of onderlinge conflicten niet meer op het bordje van de manager leggen. De inrichting van de organisatie moet worden aangepast, de taak van stafdiensten herbezien in het licht van zelfsturende teams en oude protocollen, regels en systemen (zoals beloningsstelsels) moeten worden aangepast.

Consequenties voor beloning bij zelfsturende teams

Belangrijk voor het inbedden van zelfsturende teams is dat de beloningsstructuren worden aangepast aan deze situatie. De geleverde bijdrage, de toegevoegde waarde aan het resultaat, maar ook de collegialiteit en teamprestatie dienen beloond te worden. Zonder een manager die de beloning kan bepalen moet er dus een heel nieuw systeem worden ingevoerd. Dat kan door te werken met een feedbackgesprekscyclus, waarin medewerkers met zelf verzamelde feedback het gesprek voeren op basis waarvan onder meer afspraken over de beloning gemaakt kunnen worden. Ook een teambeloning kan onderdeel van de beloningsstructuur worden. Een nieuwe beloningsstructuur verhoudt zich lastig met de kaders van de CAR-UWO, maar kan daar wel in worden gepast.

Werken met rollen

Een tweede element is het werken met rollen. Rollen en functies kunnen elkaar prima versterken, maar ook behoorlijk in de weg zitten: de doelstellingen van een functiehuis zijn meestal anders dan een goed en duurzaam raamwerk van rollen. Waar het functiehuis inzet op structuur, transparantie, objectief gebruik, grip en inzicht, zet een raamwerk van rollen in op flexibiliteit, inzet van talenten, professionaliteit en teamontwikkeling. In de tabel hieronder zijn de verschillen aan de hand van een aantal concrete vragen aangezet en concreter gemaakt.

Vraag Hoe het was Toekomst
Wat is werk? Een baan Een aantal rollen
Wat omvat werk? Een functie Een herkenbare bijdrage (adviseren, regisseren, verslagleggen, etc)
Wat doe je? Ik vervul een functie en voer taken uit waar de organisatie behoefte aan heeft Ik draag bij aan teamresultaten en voeg waarde toe
Welke verantwoordelijkheid heb je? Voor werkzaamheden, mensen en PIOFACH Projecten en werk dat waarde toevoegt
Hoe groeit werk? Verticale carrière en daardoor meer verantwoordelijkheid voor meer mensen en middelen Horizontale carrière met meer verantwoordelijkheid door kennis en kunde
Hoe (h)erkent men jou? Aan je rang, grootte van je team en kantoor Aan je resultaten, kennis en kunde
Hoe geef je leiding? Sturen op aantallen en verantwoordelijkheden Bouwen aan teams, professionaliteit en bijdragen
Hoe ben je succesvol? Bredere vaardigheden en meer macht Verdiepte vaardigheden, erkenning door collega s
Welke hulpmiddelen zijn er? Functiehuis, competenties, organogram, procedures, opdrachten ‘van boven’ Rollen, framework, talenten, ontwikkelmodellen, kennisbank, delen van waarden

Uiteraard zijn in deze tabel de verschillen tussen beiden groter gemaakt, maar de gedachte is helder. De meeste organisaties bevinden zich niet geheel in de middelste of in de rechterkolom, maar veelal daar tussenin en wellicht op weg in hun ontwikkeling naar de rechterkolom.

Bij een rol spreek je niet van taken of werkzaamheden, maar bijdragen of toegevoegde waarde die geleverd wordt aan organisatiedoelen. Werken met rollen gaat uit van de professionaliteit en expertise van de medewerker. Dat betekent dat voorschrijven wat de medewerker moet doen en hoe de medewerker een resultaat bereikt niet nodig is. Invulling van een rol – dus het leveren van een bijdrage – gebeurt niet aan de hand van taken, maar aan de hand van vragen die de roldrager zich stelt en collega’s elkaar stellen.

Voorbeelden van rollen

Verbinder, netwerker, bedrijfsvoerder, ondernemer, ontwikkelaar, handhaver, leider (ook zelfsturende teams hebben leiderschap nodig), verkenner, coach, bemiddelaar, regisseur, inkoper, verslaggever, kwaliteitsmanager, beslisser, politicus, controller, informatiemanager, informant, initiator, verbinder, kennisdrager, veranderaar, strateeg, makelaar/regievoerder, projectleider/realisator, adviseur, dienstverlener, ondersteuner.

Het toepassen van HRM instrumentarium bij zelfsturende teams is een nieuw gebied. Het is spannend en interessant om hierin actief te zijn. Dit betekent dat je gaandeweg zal moeten zoeken naar werkwijzen die zich in praktijk bewijzen en daar lering uit trekken. Ik hoop dat ik hiervoor in deze blog enige richting heb gegeven.

Terug naar de Meting innovatiekracht
>Terug naar de Meting innovatiekracht