Zelfsturende teams en leiderschap

Steeds meer organisaties kiezen voor zelfsturende teams. Maar er zijn ook veel misvattingen over. Een belangrijke misvatting die ik graag wil weerleggen is dat zelfsturende teams geen leiderschap vereist.

Zelfsturende teams en leiderschap
Jantine Hamelink
Jantine Hamelink |
Blog
|

De keuze voor zelfsturende teams betekent de afwezigheid van leidinggevenden, maar niet het afwezig zijn van leiderschap in de organisatie. Leiderschap komt in diverse vormen terug in de organisatie: bijvoorbeeld leiderschap tonen binnen je team, leiderschap in het doorhakken van knopen, leiderschap in het bieden van kaders (houvast) voor medewerkers en leiderschap voor de eigen professionele ontwikkeling. Leiderschap bij zelfsturende teams wordt daarmee een rol die op verschillende momenten door verschillende medewerkers opgepakt kan worden. In deze rol draait het om het leveren van een bijdrage die op dat moment nodig is om resultaten te behalen. Niet hiërarchisch en controlerend, maar verbindend, coachend en ondersteunend.

Een voor medewerkers lastig aspect van leiderschap nemen is het aanspreken van collega’s op resultaten. Dit vereist vaak ondersteuning, bijvoorbeeld vanuit HRM. Vaak kiezen wij ervoor om enkele trainers/coaches op te leiden en alle medewerkers in de gelegenheid te stellen zelf collega’s te leren aanspreken op een respectvolle en effectieve wijze. Het doel daarbij is dat aanspreken meer geaccepteerd wordt binnen de organisatie.

Daarnaast zijn er leiderschapsrollen nodig die door medewerkers zelf niet altijd vervuld kunnen worden. Bijvoorbeeld het benoemen van resultaatgebieden, zodanig dat er organisatiebreed een complementair geheel ontstaat waarin alle gemeentelijke taken ondergebracht zijn. Maar ook het oplossen van personele problemen of nemen van besluiten op inhoudelijk vlak. Op deze rollen kan door de medewerkers een beroep gedaan worden en de rollen kunnen door wisselende mensen vervuld worden. Een pool van mensen die deze rollen vervult is hierbij heel praktisch. In verschillende publieke organisaties zijn er positieve ervaringen met een verbindingsteam, waar de verbanden tussen teams, politiek en organisatie, ambitie en capaciteit gelegd worden en knopen kunnen worden doorgehakt.

Zelfsturende teams betekent niet dat er geen sturing is in de organisatie. Sturing blijft wel degelijk nodig. In de eerste plaats voor het afbreken van oude hiërarchische structuren die zelfsturing door medewerkers belemmeren en het regisseren van de transitie naar een zelforganiserende organisatie. De sturing moet er voor zorgen dat het voor iedereen veilig is om initiatieven te nemen. Dat betekent overigens niet dat je alles maar laat gebeuren. In de tweede plaats is er sturing nodig om de (resultaats-, financiële, personele en rechtmatige) kaders vast te stellen en maximale regelruimte binnen deze kaders te realiseren. Binnen de kaders moet het spel gespeeld worden door de professionals zelf. Daar moet de sturing losgelaten worden. Ook sturing geven is een rol, die afhankelijk van het onderwerp door gespecialiseerde medewerkers vervuld kan worden.

Leiderschap voor de eindverantwoordelijke van de organisatie is daarmee het vinden van de juiste balans tussen deze elementen!

Om meer te lezen over hoe leiderschap vorm krijgt binnen zelfsturende teams, kunt u naar onze themapagina over zelfsturende teams.

Nieuwsbrief

Iedere week stellen wij met veel aandacht een nieuwsbrief samen over één van onze thema's. Vink aan waarover u de nieuwsbrief wilt ontvangen.

Onze nieuwsitems zijn kort, zonder PR-praat en met relevante informatie op het vakgebied. Wij respecteren uw privacy.

Terug naar de Meting innovatiekracht
>Terug naar de Meting innovatiekracht