Zelfsturende teams gemeente Nijkerk

Zelfsturende teams zorgen ervoor dat het veranderende takenpakket bij gemeenten goed kan worden opgepakt. Passend bij de participatiesamenleving, de actievere rol en bijdrage van maatschappelijke organisatie en burgers is invoering van zelfsturende teams een goede optie. De gemeente Nijkerk heeft dit reeds gedaan. Het inrichten van zelfsturende teams is lastig omdat het zich niet van bovenaf laat opleggen. Hieronder de werkwijze die de gemeente Nijkerk heeft gekozen.

Zelfsturende teams gemeente Nijkerk
Jantine Hamelink
Jantine Hamelink |
Blog
|

Wat zijn zelfsturende teams?

Enkele definities:

  1. Zelfsturende teams en zelforganisatie. Volgens managementauteur Daniel Pink is zelfsturing ´de diepe wens die in ieder mens aanwezig is om zijn eigen leven te bepalen, nieuwe dingen te leren en te creëren en bij te dragen aan zinvolle zaken´. De organisatie inrichten vanuit het principe van zelfsturing impliceert een appel op de inherente drijfveren in mensen en gemeenschappen om zelfstandig te handelen en in onderlinge interactie tot een natuurlijke afstemming te komen.
  2. Zelfsturende teams zijn een middel om te zorgen dat de professionals maximale verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun vak. En daarmee bereik je de beste resultaten en kweek je een klimaat waarbinnen mensen zich optimaal kunnen ontplooien. De leiding bewaakte de kaders en medewerkers krijgen daarbinnen de maximale vrijheid.

Binnen gemeenten zou een combinatie van beide definities goed passen: met daarin zowel de interne drijfveer en professionele verantwoordelijkheid van de medewerker als het bieden van houvast in kaders. Daarnaast zijn zelfsturende teams vooral een middel om resultaten te realiseren en geen zelfstandig doel. Daarmee is het zelfsturende team niet verplicht voorgeschreven. Hiervoor is in de gemeente Nijkerk gekozen. Teams kunnen tot de conclusie komen dat zelfsturing voor hen niet werkt en kiezen voor een leidinggevende. Het is echter een misvatting dat zelfsturende teams geen leiderschap vereist.

Zelfsturende teams en taakstelling bij gemeenten

Gemeenten kunnen met zelfsturende teams de productiviteit, kwaliteit en flexibiliteit verhogen, kosten reduceren en ziekteverzuim terugdringen. Het inrichten van zelfsturende teams bij de gemeente Nijkerk betekende geen herontwerp, maar een andere manier van werken. Door zelfsturende teams zijn minder teammanagers nodig. Hier ligt een grote kans een bezuiniging te realiseren; een gemeente met zo’n 200 medewerkers kan veelal met 10 team- of afdelingsmanagers minder. Dit levert al snel een besparing op van zo’n € 700.000,-. Waar deze besparing in de organisatie terecht komt hangt ook af van de taken die naar de samenleving over gaan en dus niet meer door de organisatie uitgevoerd worden.

Zelfsturende teams en resultaatgericht werken

Vanuit de professionaliteit van de medewerker is het goed om naast zelfsturende teams ook voor resultaatgericht werken te kiezen als instrument om de afgesproken resultaten te behalen. Tussen beide kan spanning ontstaan wanneer medewerkers met volledige zelfsturing het geheel niet overzien en resultaten niet het totaalpakket omvatten of elkaar overlappen. In Nijkerk kiest men voor een combinatie waarbij de te behalen resultaten benoemd worden voor de zelfsturende teams. Rond deze vooraf bepaalde resultaten worden teams gevormd. De resultaten of resultaatgebieden zijn gebaseerd op thema’s uit het coalitieakkoord, de programmabegroting, financiële, personele en rechtmatigheidskaders.

Rol van het zelfsturende team

De rol van het zelfsturende team is het behalen van het afgesproken resultaat. De teamleden dragen een gedeelde verantwoordelijkheid voor het teamresultaat. Een team dat zelfsturend wordt neemt naast de uitvoerende taken ook het regelen en coördineren op zich van alle samenhangende activiteiten die nodig zijn om als team het resultaat te leveren. Dat kan ver gaan: bijvoorbeeld roosters maken, het werk verdelen, ontwikkelen van specifieke deskundigheid, bewaken van de kwaliteit van het project of product, verzorgen van audits bij andere teams en gezamenlijk problemen oplossen. Hoe ver de verantwoordelijkheid gaat, waar de bevoegdheden en de grenzen liggen en voor welke zaken het team om ondersteuning kan vragen, is opgeschreven in de kaders die elk team meekrijgt.

Uit de organisatieliteratuur blijkt dat succesvolle zelfsturende teams gemiddeld uit vijf tot negen medewerkers bestaan: groot genoeg om taken te verdelen en werkzaamheden van elkaar over te nemen, compact genoeg om ieder lid zich medeverantwoordelijk te laten voelen voor het team en de te behalen resultaten. Bij teams van veel kleinere of grotere omvang blijkt het lastiger de balans tussen taakverdeling en onderlinge betrokkenheid te bewaren, en dat gaat ten koste van de samenwerking en communicatie in het team. Teams kunnen er ook voor kiezen minder zelfsturend te opereren en met een coördinator in hun midden te werken.

Een team wordt gevormd rond een afgesproken resultaat. De bijdrage die een teamlid vanuit zijn expertise kan leveren aan het te bereiken resultaat is daarmee leidend. Dat betekent dat de teamleden uit verschillende onderdelen van de organisatie kunnen komen, maar ook van externe partijen en uit de samenleving. Teamleden kunnen voor hun bijdrage ook gedurende een kortere periode verbonden zijn aan een team, bijvoorbeeld een lid van het college of een raadslid.

Voor ondersteunende medewerkers of personen die in de bedrijfsvoering actief zijn, geldt dat zij het meest effectief opereren als zij met collega’s uit hetzelfde werkveld teams vormen en vraaggericht opereren voor de andere (inhoudelijke) teams.

Belangrijk bij het inrichten van de teams is het uitgangspunt dat iedereen in de organisatie bij een team hoort, er zijn dus geen medewerkers die niet tot een team behoren. Iedere medewerker behoort tot een basisteam dat wordt gevormd rond een resultaat. Dat resultaat kan inhoudelijk van aard zijn (vanuit beleid of een wettelijke taak), maar ook ondersteunend/kwalitatief (bedrijfsvoeringstaken).

Naast het basisteam waar medewerkers behalve resultaten boeken ook een thuis vinden, kunnen medewerkers periodiek of voor de duur van hun bijdrage deelnemen aan andere teams.

Bij de implementatie van zelfsturende teams bleek het belangrijk oog te hebben voor de verschillende fasen van volwassenheid waarin teams verkeren en van daaruit experimenten te kiezen die aansluiten bij de ontwikkelingsfasen van het team. Dat kan betekenen dat er verschillende snelheden en varianten zijn in teamvorming van zelfsturende teams binnen de organisatie.

Ondersteuning voor teams door de kwartiermakers zelfsturing

Nijkerk kiest ervoor in de opstartfase te werken met kwartiermakers. Zij zijn geen beoogd leidinggevende. De kwartiermakers vervullen op aanvraag van teams een ondersteunende rol bij het concretiseren van de resultaatsafspraken, het samenstellen van het team, het maken van teamafspraken over de samenwerking en de communicatie. Daarnaast leiden kwartiermakers problemen door naar het verbindingsteam en de directie.

over het proces dat zij hebben begeleid.

Werken met rollen

Nijkerk kiest ervoor om intensiever dan voorheen met rollen te werken. Rollen en functies kunnen elkaar prima versterken, maar ook behoorlijk in de weg zitten: de doelstellingen van een functiehuis zijn meestal anders dan een goed en duurzaam raamwerk van rollen. Waar het functiehuis inzet op structuur, transparantie, objectief gebruik, grip en inzicht, zet een raamwerk van rollen in op flexibiliteit, inzet van talenten, professionaliteit en teamontwikkeling.

Tijd en aandacht voor de transitie

Er is tijd en aandacht nodig om mensen die tot dan toe beperkte zeggenschap en sturingsruimte hadden, te helpen om hun nieuwe verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Medewerkers leren om gelijkwaardig met elkaar samen te werken en gezamenlijk besluiten te nemen. Ze kunnen problemen of onderlinge conflicten niet meer op het bordje van de manager leggen. De inrichting van de organisatie moet worden aangepast, de taak van stafdiensten herbezien in het licht van zelfsturende teams en oude protocollen, regels en systemen (zoals beloningsstelsels) moeten worden aangepast. Medewerkers die meer behoefte hebben aan directe aansturing krijgen deze aansturing in de eerste jaren tot op een zekere hoogte, om hen te laten wennen aan de verandering. Uiteindelijk maken zij de omslag of kiezen zij ervoor om een vorm van coördinatie of aansturing voor hun team te behouden.

HRM-aspecten

Consequenties voor beloning bij zelfsturende teams

Belangrijk voor het inbedden van zelfsturende teams is dat de beloningsstructuren worden aangepast aan deze situatie. De geleverde bijdrage, de toegevoegde waarde aan het resultaat, maar ook de collegialiteit en teamprestatie dienen beloond te worden. Zonder een manager die de beloning kan bepalen moet er dus een heel nieuw systeem worden ingevoerd. Dat kan door te werken met een feedbackgesprekscyclus, waarin medewerkers met zelf verzamelde feedback het gesprek voeren op basis waarvan onder meer afspraken over de beloning gemaakt kunnen worden. Ook een teambeloning kan onderdeel van de beloningsstructuur worden. In Nijkerk is een begin gemaakt met de invoering van feedback geven op individueel en teamniveau. De aansluiting met de beloning vindt in een later stadium plaats. De kaders van de CAR-UWO blijven daarbij als uitgangspunt gelden.

Voor meer informatie over het inrichten van zelfsturende teams bij gemeenten, kunt u naar onze themapagina over zelfsturende teams.

Terug naar de Meting innovatiekracht
>Terug naar de Meting innovatiekracht