Zelfsturende teams in gemeenten

Zelfsturende teams in gemeenten zorgen ervoor dat het veranderende takenpakket goed kan worden opgepakt. Passend bij de participatiesamenleving, de actievere rol en bijdrage van maatschappelijke organisatie en burgers is invoering van zelfsturende teams een goede optie. Steeds meer gemeenten gaan er daarom mee aan de slag. Maar hoe geef je het in praktijk vorm?

Zelfsturende teams in gemeenten
Jantine Hamelink
Jantine Hamelink |
Blog
|

Zelfsturende teams in gemeenten

Zelfsturende teams in gemeenten zorgen ervoor dat het veranderende takenpakket bij gemeenten goed kan worden opgepakt. Passend bij de participatiesamenleving, de actievere rol en bijdrage van maatschappelijke organisatie en burgers is invoering van zelfsturende teams een goede optie. De gemeente Nijkerk heeft in 2015 voor de invoering van zelfsturende teams gekozen. Eerder was de gemeente Hollands Kroon er ook al mee bezig. En vele andere gemeenten volgen. Hieronder staan vijftien principes uit onze uitvoeringspraktijk voor het invoeren van zelfsturende teams in gemeenten.

Zelfsturende teams is een middel om professionals maximale verantwoordelijkheid te geven en de organisatie flexibeler te maken omdat beslissingen direct genomen kunnen worden en niet besproken hoeven worden met managers. Daarmee bereik je mooie resultaten en kweek je een klimaat waarbinnen mensen zich optimaal kunnen ontplooien. De leiding bewaakt de kaders en medewerkers krijgen daarbinnen de maximale vrijheid. Maar er zijn ook nadelen voor het werken met zelfsturende teams verbonden. Bijvoorbeeld het risico dat er geen goed totaaloverzicht meer is dat de managers eerder wel hadden en dat wethouders de rol van managers gaan overnemen.

1. Zelfsturende teams als middel

Zelfsturende teams zijn vooral een middel om resultaten te realiseren en geen doel op zichzelf. Dat betekent ook dat bij het invoeren van zelfsturende teams altijd de mogelijkheid open gehouden moet worden dat teams voor een andere werkwijze kiezen en er bijvoorbeeld voor kiezen om een leidinggevende uit hun midden aan te wijzen. Betrokkenheid van medewerkers is bij ons een belangrijk uitgangspunt om tot zelfsturende teams te komen.

2. Zelfsturende teams niet als primaire bezuiniging

Gemeenten kunnen met zelfsturende teams de productiviteit, kwaliteit en flexibiliteit verhogen, kosten reduceren en ziekteverzuim terugdringen. Het inrichten van zelfsturende teams in gemeenten betekent geen herontwerp, maar een andere manier van werken. Door zelfsturende teams zijn minder teammanagers nodig. Hier ligt een grote kans een bezuiniging te realiseren; een gemeente met zo’n 200 medewerkers kan veelal met 10 team- of afdelingsmanagers minder. Dit levert al snel een besparing op van zo’n € 700.000,-. Waar deze besparing in de organisatie terecht komt hangt ook af van de taken die naar de samenleving over gaan en dus niet meer door de organisatie uitgevoerd worden. Maar let op: met name in het begin gaan er behoorlijke kosten gepaard met het inrichten van de teams, met name door een verlies aan productie. Medewerkers moeten getraind worden en onderlinge samenwerking bespreken, en dat kost tijd. Extra fte's zijn tijdelijk nodig. En bezuiniging kan nooit het doel zijn van een traject richting zelfsturing. Dat is waar het in de zorg veel is misgegaan: door managementlagen weg te snijden en de zelfsturing niet vanuit medewerkers tot stand te laten komen is daar veel mis gegaan.

3. Zelfsturende teams vragen om resultaatgericht werken

Vanuit de professionaliteit van de medewerker is het goed om te kiezen voor resultaatgericht werken als instrument om de afgesproken resultaten te behalen. Dit is belangrijk, want het biedt een concreet sturingsprincipe voor de leiding van de organisatie. De resultaten of resultaatgebieden zijn gebaseerd op thema’s uit het coalitieakkoord, de programmabegroting, financiële, personele en rechtmatigheidskaders. Neem ook de gemeenteraad en de wethouders mee in deze ontwikkeling. Voor hen is het belangrijk dat zij zien hoe de doelstellingen bereikt worden door de teams.

4. Leiderschap bij zelfsturende teams in gemeenten moet gedefinieerd worden

De keuze voor zelfsturende teams betekent de afwezigheid van leidinggevenden, maar niet het afwezig zijn van leiderschap in de organisatie. Leiderschap komt in diverse vormen terug in de organisatie: bijvoorbeeld leiderschap tonen binnen je team, leiderschap in het doorhakken van knopen, leiderschap in het bieden van kaders (houvast) voor medewerkers en leiderschap voor de eigen professionele ontwikkeling. Leiderschap wordt daarmee een rol die op verschillende momenten door verschillende medewerkers opgepakt kan worden. Maar ook de wethouders hebben een belangrijke rol. Bespreek met hen wat zelfsturing voor hen betekent. Ze zitten direct met de inhoudsdeskundigen aan tafel. Dat is fijn, maar ze moeten niet de sturing overnemen die voorheen de managers gaven. In de rol die mederwerkers invullen draait het om het leveren van een bijdrage die op dat moment nodig is om resultaten te behalen. Niet hiërarchisch en controlerend, maar verbindend, coachend en ondersteunend. Een voor medewerkers lastig aspect van leiderschap nemen is het aanspreken van collega’s op resultaten. Het is goed om ervoor te kiezen enkele trainers/coaches op te leiden en alle medewerkers in de gelegenheid te stellen zelf collega’s te leren aanspreken op een respectvolle en effectieve wijze. Het doel daarbij is dat aanspreken meer geaccepteerd wordt binnen de organisatie. De coaches kunnen vervolgens een rol blijven vervullen om in te springen als er problemen zijn in teams.

5. Inbedding van het werken met zelfsturende teams in gemeenten is van belang

Naast de rollen binnen de teams zijn er leiderschapsrollen nodig die door medewerkers zelf niet altijd vervuld kunnen worden. Bijvoorbeeld het benoemen van resultaatgebieden, zodanig dat er organisatiebreed een complementair geheel ontstaat waarin alle gemeentelijke taken ondergebracht zijn. Maar ook het oplossen van personele problemen of nemen van besluiten op inhoudelijk vlak. Op deze rollen kan door de medewerkers een beroep gedaan worden en de rollen kunnen door wisselende mensen vervuld worden. Denk hierbij aan een verbindingsteam, waar de verbanden tussen teams, politiek en organisatie, ambitie en capaciteit gelegd worden en knopen kunnen worden doorgehakt.

6. Zelfsturende teams betekent niet dat er geen sturing is in de organisatie

Het woord 'zelfsturing' suggereert dat iedereen voor zichzelf stuurt, maar het omgekeerde is het geval. De sturing wordt gezamenlijk vormgegeven. Je zou dus beter kunnen spreken van 'samensturing'.
Sturing blijft wel degelijk aanwezig. Dit gebeurt op basis van de resultaten waar de zelfsturende teams van de gemeente zich aan hebben gecommitteerd. Zij worden hierop bevraagd door de gemeentesecretaris/directeur. En ook binnen de teams: door medewerkers een rol te geven zoals de rol van zorgdrager, controller, innovator of netwerker, wordt daar door hen sturing gegeven op die gebieden.
Maar ook bij het afbreken van oude hiërarchische structuren die zelfsturing door medewerkers belemmeren en het regisseren van de transitie naar een zelforganiserende organisatie is sturing nodig. De sturing moet er voor zorgen dat het voor iedereen veilig is om initiatieven te nemen. Ook is sturing nodig om de (resultaats-, financiële, personele en rechtmatige) kaders vast te stellen en maximale regelruimte binnen deze kaders te realiseren. Binnen de kaders moet het spel gespeeld worden door de professionals zelf. Daar moet de sturing losgelaten worden.

7. Kaders zijn nodig voor zelfsturende teams

De rol van het zelfsturende team binnen de gemeente is het behalen van het afgesproken resultaat. De teamleden dragen een gedeelde verantwoordelijkheid voor het teamresultaat. Een team dat zelfsturend wordt neemt naast de uitvoerende taken ook het regelen en coördineren op zich van alle samenhangende activiteiten die nodig zijn om als team het resultaat te leveren. Dat kan ver gaan: bijvoorbeeld roosters maken, het werk verdelen, ontwikkelen van specifieke deskundigheid, bewaken van de kwaliteit van het project of product, verzorgen van audits bij andere teams en gezamenlijk problemen oplossen. Hoe ver de verantwoordelijkheid gaat, waar de bevoegdheden en de grenzen liggen en voor welke zaken het team om ondersteuning kan vragen, is opgeschreven in de kaders die elk team meekrijgt.

8. Kies de juiste omvang van zelfsturende teams

Uit de organisatieliteratuur blijkt dat succesvolle zelfsturende teams gemiddeld uit vijf tot negen medewerkers bestaan: groot genoeg om taken te verdelen en werkzaamheden van elkaar over te nemen, compact genoeg om ieder lid zich medeverantwoordelijk te laten voelen voor het team en de te behalen resultaten. Bij teams van veel kleinere of grotere omvang blijkt het lastiger de balans tussen taakverdeling en onderlinge betrokkenheid te bewaren, en dat gaat ten koste van de samenwerking en communicatie in het team. Teams kunnen er ook voor kiezen minder zelfsturend te opereren en met een coördinator in hun midden te werken.

9. Stel resultaatgebieden centraal bij de inrichting van teams

Een team wordt gevormd rond een afgesproken resultaat. De bijdrage die een teamlid vanuit zijn expertise kan leveren aan het te bereiken resultaat is daarmee leidend. Dat betekent dat de teamleden uit verschillende onderdelen van de organisatie kunnen komen, maar ook van externe partijen en uit de samenleving. Teamleden kunnen voor hun bijdrage ook gedurende een kortere periode verbonden zijn aan een team, bijvoorbeeld een lid van het college of een raadslid. Voor ondersteunende medewerkers of personen die in de bedrijfsvoering actief zijn, geldt dat zij het meest effectief opereren als zij met collega’s uit hetzelfde werkveld teams vormen en vraaggericht opereren voor de andere (inhoudelijke) teams.

10. Iedereen hoort bij een team

Belangrijk bij het inrichten van de teams is het uitgangspunt dat iedereen in de organisatie bij een team hoort, er zijn dus geen medewerkers die niet tot een team behoren. Iedere medewerker behoort tot een basisteam dat wordt gevormd rond een resultaat. Dat resultaat kan inhoudelijk van aard zijn (vanuit beleid of een wettelijke taak), maar ook ondersteunend/kwalitatief (bedrijfsvoeringstaken).
Naast het basisteam waar medewerkers behalve resultaten boeken ook een thuis vinden, kunnen medewerkers periodiek of voor de duur van hun bijdrage deelnemen aan andere teams.

11. Houdt rekening met de volwassenheid van teams

Bij de implementatie van zelfsturende teams is het belangrijk oog te hebben voor de verschillende fasen van volwassenheid waarin teams verkeren en van daaruit experimenten te kiezen die aansluiten bij de ontwikkelingsfasen van het team. Dat kan betekenen dat er verschillende snelheden en varianten zijn in teamvorming van zelfsturende teams binnen de organisatie.

12. Ondersteuning voor teams door kwartiermakers

Wij kiezen er veelal voor om in de opstartfase te werken met kwartiermakers. Zij zijn geen beoogd leidinggevende. De kwartiermakers vervullen op aanvraag van teams een ondersteunende rol bij het concretiseren van de resultaatsafspraken, het samenstellen van het team, het maken van teamafspraken over de samenwerking en de communicatie. Daarnaast leiden kwartiermakers problemen door naar het verbindingsteam en de directie.

13. Bezie de consequenties voor beloning bij zelfsturende teams

Belangrijk voor het inbedden van zelfsturende teams is dat de beloningsstructuren worden aangepast aan deze situatie. De geleverde bijdrage, de toegevoegde waarde aan het resultaat, maar ook de collegialiteit en teamprestatie dienen beloond te worden. Zonder een manager die de beloning kan bepalen moet er dus een heel nieuw systeem worden ingevoerd. Dat kan door te werken met een feedbackgesprekscyclus, waarin medewerkers met zelf verzamelde feedback het gesprek voeren op basis waarvan onder meer afspraken over de beloning gemaakt kunnen worden. Ook een teambeloning kan onderdeel van de beloningsstructuur worden. Onderdeel daarvan is de invoering van feedback op individueel en teamniveau.De kaders van de CAR-UWO blijven daarbij als uitgangspunt gelden.

14. Kies voor het werken met rollen ipv het functieboek

Wij kiezen ervoor om intensiever dan voorheen met rollen te werken. Rollen en functies kunnen elkaar prima versterken, maar ook behoorlijk in de weg zitten: de doelstellingen van een functiehuis zijn meestal anders dan een goed en duurzaam raamwerk van rollen. Waar het functiehuis inzet op structuur, transparantie, objectief gebruik, grip en inzicht, zet een raamwerk van rollen in op flexibiliteit, inzet van talenten, professionaliteit en teamontwikkeling.
Bij een rol spreek je niet van taken of werkzaamheden, maar bijdragen of toegevoegde waarde die geleverd wordt aan organisatiedoelen. Werken met rollen gaat uit van de professionaliteit en expertise van de medewerker. Dat betekent dat voorschrijven wat de medewerker moet doen en hoe de medewerker een resultaat bereikt niet nodig is. Invulling van een rol – dus het leveren van een bijdrage – gebeurt niet aan de hand van taken, maar aan de hand van vragen die de roldrager zich stelt en collega’s elkaar stellen. Voorbeelden van rollen in teams zijn: zorgdrager, controller, innovator en netwerker.

15. Tijd en aandacht voor de transitie

Er is tijd en aandacht nodig om mensen die tot dan toe beperkte zeggenschap en sturingsruimte hadden, te helpen om hun nieuwe verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Medewerkers leren om gelijkwaardig met elkaar samen te werken en gezamenlijk besluiten te nemen. Ze kunnen problemen of onderlinge conflicten niet meer op het bordje van de manager leggen. De inrichting van de organisatie moet worden aangepast, de taak van stafdiensten herbezien in het licht van zelfsturende teams en oude protocollen, regels en systemen (zoals beloningsstelsels) moeten worden aangepast. Medewerkers die meer behoefte hebben aan directe aansturing krijgen deze aansturing in de eerste jaren tot op een zekere hoogte, om hen te laten wennen aan de verandering. Uiteindelijk maken zij de omslag of kiezen zij ervoor om een vorm van coördinatie of aansturing voor hun team te behouden.

Voor voorbeelden van zelfsturende teams in gemeenten gaat u naar onze themapagina over zelfsturende teams.

Nieuwsbrief

Iedere week stellen wij met veel aandacht een nieuwsbrief samen over één van onze thema's. Vink aan waarover u de nieuwsbrief wilt ontvangen.

Onze nieuwsitems zijn kort, zonder PR-praat en met relevante informatie op het vakgebied. Wij respecteren uw privacy.

Terug naar de Meting innovatiekracht
>Terug naar de Meting innovatiekracht